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리더십과 비전 (Leadership and vision)
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강의소개  강의 전문보기

제리 포라스 교수는 유럽과 미국의 많은 기업들이 조직적인 변화를 추구하고 있으며, 변화의 핵심은 비전을 바탕으로 장기적인 조직 행동체계를 수립하면서 리더십을 발휘하고 있다는 것을 밝혀냈다. 따라서 리더십 발휘에 있어서의 비전의 중요성을 강조하고 있다.
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동영상을 보기 위해 필요한 기본 전공 지식
■ 대분류 : 리더십
■ 중분류 : 리더십의 유형
■ 소분류 : 리더십의 유형 중, 서번트 리더십, 팔로워십 등 리더십의 개념 및 좋은 리더의 덕목.


동영상에서 중점적으로 봐야 할 부분
● 리더십은 자신과 다른 사람의 마음을 선하게 모으고 움직이는 행동이다.
● 이러한 리더십을 실천하고 비전을 가지고 좋은 리더가 되기 위한 방법에 대해서 단계별로 설명하고 있는 부분은 매우 중요하다.


참고서적
<한국서적>
서지원 글/김무연 그림(2008). 어린이를 위한 리더십. 위즈덤하우스.
신완선(2002). 컬러 리더십. 더난출판사.
신완선 글/ 윤경철 그림(2007). 리더십을 키워 주는 비밀지도. 파란하늘.
이소희 저/이연주 그림(2008). 어린이 SWOT스왓 리더십. 청솔출판사.


<번역서적>
데니스 N.T. 퍼킨스 저/ 최종옥 역(2005). 새클턴의 파워 리더십. 뜨인돌.
존 맥스웰 저/강주헌 역(2009). 리더십 골드 : 리더의 존재 이유와 원칙을 밝히는 존 맥스웰의 리더십 결정판. 다산북스.
캐빈 리먼 저/ 오현미 역(2010). 나를 발견하는 여행. 비전과 리더십

<외국서적>
James C. Hunter(1998), The Servant : Simple Story About the True Essence of Leadership, Prima Publishing

<한국논문>
남재혁(2005). 리더의 감성지능과 리더십 스타일에 관한 연구. 한국항공대학원 석사학위논문.

<외국논문>
Abshire, D.(2007), Trustworthy Leaders They all provide servant leadership, LEADERSHIP EXCELLENCE, Vol.24 No.4.

관련 동영상
<한국사이트>
한국영리더십센터

<외국사이트>
하버드비즈니스스쿨
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발표자 : 여러분 안녕하세요. 와주셔서 고맙습니다. 스페인계 구글러 네트워크 토크 모임인 Perstpectivas의 두번째 시간이죠. 멘토들의 성공 이야기를 나누는 시간입니다. 오늘은 Stanford University의 Jerry Porras를 모셨습니다. 그는 리더쉽과 비젼에 대해 이야기 해줄 거에요. 네, 각설하고 Jerry Porras입니다. 
Porras : 음, 안녕하세요. 이 자리에서 구글러들과 이야기하게 되어 영광입니다. 저와 구글과의 인연은 Sergey의 아내가 제 스탠포드 동기의 딸이라는 점입니다. 저는 그녀가 어릴 때 부터 그녀를 알았어요. 그것이 저와의 인연입니다. 
아, 또한 저는 구글을 사용합니다. 이것이 두번째 인연이 되겠네요. 저는 리더쉽에 대하여 약간의 긴장감을 가지고이야기 하고 싶습니다. 왜냐하면 경영부문에서 넘치도록 연구되고, 쓰여지고, 해설된 주제가 있다면 그것은 분명히 리더쉽에 관한 것이기 때문입니다. 그야말로 리더쉽에 대한 연구는 너무나도 많이 있습니다. 아마도 리더쉽에 관한 서적은 수천개가 넘을거에요. 여러분도 한 권 이상의 리더쉽에 관한 책을 읽으셨겠지요. 그리고 책을 다 봤을때 쯤 "음. 아이디어 좋네."라고 말했을 거에요. 하지만, 그것이 당신이 세상을 보는 눈을 바꾸어 주던가요? 것이 당신의 행동에 영향을 주던가요? 그것이 당신을 더욱 성공적으로 이끌던가요? 아마, 아마 아니었을겁니다. 리더쉽에 관한 책을 보거나, 리더쉽에 대해 배우는 것은 사람마다 다른 결과를 가져옵니다. 네, 여기까지 들으셨다면 여러분은 아마 이렇게 생각하겠지요. "그럼 저 남자가 리더쉽에 관해 이야기 겠다는게 대체 뭐야? 차라리 딴 얘기를 하지?" 네, 제가 리더쉽 강의를 하는 이유는요. Jim Collins와 제가 "Built to Last"라는 책을 엮으면서 한 연구를 통해 이런 엄청난, 오래가는, 대단한 회사를 세운 리더들의 매우 근본적인 차이점을 알게 되었기 때문입니다. 그리고 제 생각에, 그 차이점은 정말 근본적이에요. 경영직에 있거나, 경영을 하는, 리더들 대부분의 일반적인 시각이나 생각과 다르지 않아요. 자세한 이야기로 넘어가기 전에, 여기 계신 분들 중에 얼마나 많은 분들이 "Built to Last"를 읽으셨는지 묻겠습니다. 있나요? 한명이요. 네. 그럼 혹시 책에 대해 들어보거나 약간 펼쳐 본 분은 얼마나 되나요? 세 명 있네요. 그럼 혹시 그 책과 같은 방에라도 있었던 분은 계신가요? 
네, 이쪽 위에 복사본이 준비되어 있으니 모두 손을 들어주세요. 매우 짧게, 우리가 흔히 부르는 "visionary company"를 다른 회사와 다르게 만드는 그것이 무엇인지 이해하기 위한 연구가 이 아이디어의 배경입니다. 그리고 우리가 처음 그 연구를 시작했을 때 우리는 사실 "visionary company"가 무엇인지에 대해 명확한 정의를 내리지 못했어요. 요점은, visionary company란 세상에 의미있는, 커다란 영향을 미치는 회사입니다. 그것은 또래들에게 널리 존경받습니다. 또한 다양한 방면으로 오랜 실적이 있어요. 그것은 많은 세대를 거친 리더와, 상품과 산업 사이클을 통해 이루어졌습니다. 네, 다른 말로 하면, 이러한 회사는 오래 지속된 엄청난 회사라는 거죠. 그리고 그것을 이끄는 두개의 단어는 "오래 지속되는"입니다. 10년이나 20년을 넘어선다는 의미이죠. 그리고 구글에서 누군가의 삶으로 보자면 20년은 영원한 시간입니다. 그래서 우리가 연구한 회사들은 평균적으로 100년동안 최고의 지위에 있었습니다. 그래서 이 회사들은 평균적으로 1897년 쯤에 설립되었습니다. 가장 일찍이 설립된 것은 1812년도에도 세워졌어요. 가장 최근에 설립된 회사는 1945년에 세워졌구요. 그리고 그런 회사들은 한번쯤 들어봤을 겁니다. 그들은 아주 크고 성공적인 회사로 인정받습니다. IBM, Merck, Hewlett-Packard와 같은 18개의 회사들은 우리가 결국 연구할 대상들입니다. 그리고 우리가 찾기 원하는 것은 이런 회사들이 초창기 때 부터 무엇을 했는지입니다. 6년전 구글이 한 것과 같이 말이지요. 그들은 그때 무엇을 했나요? 그들이 중간 규모의 회사(20,000명의 직원)로 성장하기 까지 그들이 계속 해온 것은 무엇입니까? 아마도 중간 규모보다 더 할 것입니다. 그리고 그들이 십만이 넘는 직원들로 엄청난 규모의 회사가 되고 전 세계의 주목을 받기까지 계속해온 것은 무엇입니까? 그래서, 우리는 그들이 초창기 때부터 현재까지 회사를 관리해 온 끊임없는 줄기(흐름)을 이해해야 합니다. 그리고 그것을 정말 잘 이해하기 위해서 우리는 같은 산업군에 속하지만 비교가 되는 다른 회사를 생각해보았습니다. 그들은 관련계열에 있습니다. 같은 산업군이며, 같은 시기에 설립되었고 대략적으로 같은 생산품을 취급하며 우리가 자료를 수집하던 1990년대까지 지속되었습니다. 이것은 마치 같은 레이스를 달리는 두 마리의 말을 보는 것과 같아요. 그리고 그 말들은 그 레이스를 100년 전에 시작했죠. 그들은 100년동안 달렸고 한 마리는 어마어마합니다. 대단해요. 다른 말도 꽤 괜찮은 편이지만, 뒤떨어집니다. 우월한 말이 레이스를 달리기 위해서 한 것은 무엇입니까? 그들은 어떻게 다른 말과 다르게 달릴 수 있었을까요? 아무튼, 어느 말이 보통보다 우수하게 잘 달릴 수 있나요? 그래서, 더 구체적인 관점에서 그것이 무엇을 의미하는지에 대해 소개하기 위해 저희는 1926년부터 1990년까지의 주식 성과를 찾아보았고 2000년대까지 업데이트 했습니다. 그리고 만약 당신이 일반 시장, 비교 시장 그리고 비젼있는 시장에 투자를 해야한다면 당신은 비교 시장이 4에서 1까지의 요소에서 일반 시장을 능가한다는 것을 찾을 수 있을 겁니다. 비젼있는 회사는 16에서 1까지의 요소에서 일반 시장을 능가합니다. 그래서 이러한 회사들은 매우 높은 성과를 올린 회사들입니다. 전통적인 시각에서 말이죠. 그러나 또한 그들은 지역 사회와 문화에 커다란 영향을 미쳤다는 점에서도 그 성과를 인정받습니다. 바로 Walt Disney가 우리가 조사한 회사들 중 하나입니다. 우리의 문화에 영향을 미치고 있죠. 이러한 회사들은 정말로 그들이 작동하고 있는 세상에 영향을 미칩니다. 그래서 우리는 '그들을 이렇게 대단하게 만든 점이 무엇인가? 다른 회사들을 은메달 리스트라고 한다면 은메달 리스트가 금메달 리스트에 비해 하지 못한 것은 무엇인가?'를 생각해 보았고 리더쉽이 그 차이를 이끌었다는 결론에 도달했습니다. 이 회사들의 리더쉽은 정말 특별해 보입니다. 제가 리더쉽에 대해 이야기 할 때, 그 리더란 회사 창립자 이거나 대표이거나 그들이 지금의 엄청난 명성을 가지도록 기여를 한 사람들을 의미합니다. 그들이 모두 처음부터 대단한 회사는 아니였거든요. 3M 회사는 정말 답이 없었습니다. 실제로 3M은 초기 5년동안 파산했고 설립 후 20년이 되고 나서야 3M회사는 지금의 명성을 갖도록 변화하기 시작했지요. 그래서 이러한 회사들은 처음부터 잘난 회사가 아니었어요. 그리고 그들은 특별한 리더들에 의해 변화했습니다. 그리고 우리가 이해하고 싶은 것은 '다른 회사의 리더들과 비교하여 성공한 회사의 리더들이 어떻게 행동했는가?' 입니다. 그래서 저는 그러한 발견들을 이해하기 쉽도록 정리했습니다. 왜냐하면 여러분 중 아무도 이 회사의 CEO가 아니기 때문입니다. 몇몇 분들은 관리자 일수도 있겠지만 대부분은 아니실거에요. 아니면 한번 알아볼까요? 관리직이나 감독 권한이 있으신 분 손좀 들어주세요. 네. 나머지 분들은  
관리자가 '되고싶은' 분들이시네요. 
좋습니다. 이제 본격적으로 이야기해보죠. 질문을 드리면서 시작할께요. 머릿속으로 한번 답해보세요. 좋은 리더는 어떠해야 할까요? 훌륭한 리더에 대한 당신만의 관점을 생각해 보세요.  
그리고 그러한 리더를 묘사할 단어는 무엇일지 1분간 생각해보세요. 여기에 종종 등장하는 단어들이 있습니다. 이 단어들은 "대단한" 리더들을 묘사하는데 전형적으로 쓰이는 단어들이라고 합니다. 그러면, 다른 많은 단어들이 있겠지만 이 단어들이 좋은 리더를 묘사하는데 자주 인용되는 대표적인 단어라고 할 수 있겠네요. 지금 우리는 그 목록을 보고 있습니다. 어느정도 힘이 있는 것들이지요. 그리고 그 중에서도 가장 힘 있는 것은 '카리스마'입니다. 좋은 리더가 되기 위해선 카리스마를 갖춰야 해요. 그리고 저는 그런 류의 리더들을 "charismatic visionary leaders"라고 부릅니다. 우리가 예상한 바이며, 좋은 리더의 전부입니다. 당신이 카리스마가 없다면, 당신은 좋은 리더가 아닙니다. 좋은 리더가 될 수 없어요. 제가 당신에 대해서 잘 모르지만 아마도 아침에 일어나서, 이를 닦고 거울을 봤을 때 눈 씻고 찾아봐도 카리스마있는 리더의 모습을 발견하지 못할겁니다. 아마 여러분도 그러실거에요. 우리는 무엇을 보나요? 흠. 우리는 우리의 모습에서 약간의 카리스마를 볼 수는 있겠지만 카리스마를 전부 보지는 못해요. 전형적인 사람이라면 그렇지요. 그러나 이것이 우리가 열망하고 존경하고 되기를 갈망하는 리더의 특징입니다. 이러한 카리스마를 갖춘 사람들이요. 이런 류의 사람들이 바로 우리가 연구했던 회사를 세운 사람들입니다. 그들은 카리스마 있어요. 그리고 그들은 엄청난 단체를 만들었지요. 그들은 대단한 회사를 세웠어요. 우리가 오랜 세월을 주시했을 때 흥미로웠던 것은 그러한 리더들이 대단한 조직을 세웠다는 사실입니다. 그들이 그곳에 있던 동안에요. 제가 질문할 것은, 그들이 사라지고 나서 어떤 일이 발생했는가? 입니다. 네, 현실은, 이 회사들은 죽지 않았다는 것이죠. 그들은 지속되었고 살아남았어요. 우리가 비교하는 visionary companies 만큼이나 오랫동안이요. 그들은 죽지 않았아요. 하지만 오랜 기간, 그러한 경쟁 회사의 수백년의 역사동안 그 리더들이 그 자리에 있을 때보다 더 훌륭했던 적은 없었습니다. 그후로 그들은 차선의 좋은 리더를 갖지 못했습니다. 이것은 마치 개인고객과 같아요. 당신이 좋은 리더를 만납니다. 아마도 설립자이거나, 초기 변화를 이끈 리더이거나 하겠지요. 그리고 일단 그 사람이 사라지면 당신은 다시는 그와 같은 다른 리더를 만날 수 없어요. 그래서 당신은 엄청남을 창조할 수 있어요. 그래서 당신은 엄청난 단체를 만들수 있습니다. 당신이 그곳에 있는 동안이요. 당신이 사라진 후에는 그 만큼 대단할 수 없겠지요. 이제 많은 사람들이 상관하지 않습니다. 그들은 "그건 나의 문제가 아니야. 내가 그곳에 있을 동안 난 내 일을 했고 난 엄청난 일을 했어. 나는 좋은 단체를 만들어 가고 있었어. 그것이 사라진 후에는 그건 다른 누군가의 잘못이야. 그들이 그것을 멈출 수 없다면 그것은 그들의 실책이야. 난 의무를 다했고 다른 곳에서 나의 생을 영위할거야." 라고 말합니다. 그것은 경쟁 회사에서 우리가 볼 수 있는 리더들의 특징입니다. 우리가 은메달 리스트라고 말하는 회사에서요.  
자, 여기에 다른 관점을 가진 리더들이 있습니다. 이것은 일반적인 시각은 아니에요. 그러나 당신이 이 목록을 보기 시작한다면 당신을 매혹시키는 더 많은 단어를 발견할지 모릅니다. 당신은 "와, 난 이게 더 좋아. 여기 뭔가가 있는것 같아."라고 말하겠지요. 제 생각에는 이 단어들이 당신과 나 같은 평범한 사람들에게 더욱 유용할 겹니다. 이것들은 소위 말하기로 "built-to-last" 리더들의 특징입니다. 그들은 built-to-last 회사나 비젼 회사들을 설립하거나 변화시켰습니다. 이 리더들은 지속적으로 엄청난 평가를 받고 흥미로울 정도로 충분한 회사를 창조했어요. 그들은 또한 대단한 조직을 만들었고 이 조직들은 그 리더들이 사라진 후에도 오래도록 지속되었지요. 아주 커다란 변화에요. 제가 하나의 구체적인 예를 들어보죠. Motorola 회사는 지난 몇년간 고난을 겪어야 했지만, 그들의 모든 실적을 보았을 때 그들은 믿을 수 없을 정도로 성공적인 회사였어요. 그리고 Zenith는 수년간 정말로 유명한 텔레비전 제조 회사였으나 한국의 LG에게 합병되었죠. 음, 지금은 아마 2등급짜리 모텔에 가면 Zenith 에서 만든 TV를 볼 수 있을거에요. 제가 자주 봤거든요.  
 
그러나, 지금의 그들은 10년 전이나 15년 전보다 더 유명하지는 않습니다. Motorola와 Zenith는 거의 비슷한 시기에 설립됐어요. 1920년이죠. Zenith는 Eugene McDonald라는 남자가 설립했어요. Eugene McDonald는 1차 세계 전쟁때 미국의 해병 사령관으로 지냈습니다. 그는 보통 사내보다 건장했고, 매우 강한 성격을 가졌어요. 회사원들 모두가 그를 사령관이라고 불렀지요. 그는 믿을 수 없이 엄청난 회사를 만들었습니다. 그는 정말 눈부신 아이디어 맨이었어요. 정말 뛰어난 마케터였고 광고주였으며 Zenith는 그 초창기 때부터 정말로 단단한 회사였습니다. 1950년대 후반에서 1960년대 초반까지도요. 반면에 Motorola는 Paul Galvin라는 남자가 설립했습니다. 보통 사내보다 건장하지도 않았고 우리가 방금전까지 본 수많은 단어들로 묘사될 수 있는 그런 남자였습니다. 그는 파산한 2개의 다른 회사를 설립하기도 했지요. 그래서 그는 뭐 그리 대단한 실적은 없었습니다. 그는 Motorola 회사로 출발을 했습니다. Zenith와 Motorola는 거의 같은 산업군에 있어요. 그 시기의 Zenith는 집에서 수신하는 라디오를 만들었고, Motorola는 차에서 수신하는 라디오를 만들었지요. 그래서 그들은 꽤 맞먹는 회사였습니다. 그들은 함께 달리기 시작한거지요. Zenith가 조금 더 앞서있었습니다. 그들의 라디오와, 그들의 상품과, 그들 자체가 조금 더 성공적이었어요. 그러다 텔레비젼이 발명되고 두 회사는 TV로 눈을 돌렸습니다. 그들은 둘 다 TV 세트를 만들었고 Zenith는 Motorola와의 차이를 넓히기 시작했습니다. Zenith의 Tv 세트가 훨씬 더 유명했어요. 그리고 나서 1950년대 후반에 '이것'이 두 리더에게 일어났습니다. '이것'이 무엇일까요? '이것'이 무엇이라고 생각하십니까? 네, 그들은 죽음을 맞이했어요. 그들은 모두 회사에서 운명을 마감했습니다. 그들은 회사 창립 18개월 이내에 죽었어요. 네, 우리같은 사회과학자들은 그러한 일들이 벌어지는 것에 관심을 가집니다. 
제 말은, 그것은 자연스러운 실험이라는 거죠. 뭐, 저희가 거기 가서 그들을 총으로 쏘고 "너희는 우리의 연구대상이야. 이제 너희 회사에 무슨 일이 벌어지는지 한번 보자구." 이럴 수는 없는거니까요. 그러나 그것은 정말 자연스러운 현상이었습니다. 당신이 리더들의 죽음 이후에 Zenith와 Motorola를 비교해 본다면 엄청난 차이를 발견할 수 있을 겁니다. Zenith는 계속해서 TV를 만들어갔어요. 그들은 심지어 컴퓨터도 만들어보려 했습니다. 비록 흐지부지 되긴 했지만요. 그들은 그들의 TV에서 케이블 신호를 변환할 수 있도록 top box도 만들었어요. 그리고 그들은 리더가 사라진 후에도 본질적으로 TV산업을 이끌었습니다. 그러는 동안 Motorola는 무엇을 했을까요? 그들은 변환기에서부터 이동 장치, 전화기까지 모든 분야에 손을 댔어요. 그들은 인공위성의 네트워크에 관한 이리듐 프로젝트도 진행했지요. 그것은 실패했지만 그들이 시도한 정말로 놀라운 프로젝트였어요. 그들은 계속적으로 변화했고 성장했고 진화했습니다. 그러는 동안 Zenith는 꼼짝을 안했습니다. 네, 그래서 그 차이가 무엇인가요? 중요한 것은, 스타일이 차이를 만드는 게 아니라는 점입니다. 왜냐하면 비전있는 리더, 카리스마 있는 리더와 built to last리더를 묘사하는 단어들이 모두 다르다 하더라도 built to last 리더들도 또한 카리스마 있기 때문이죠. Sam Walton도 그가 Wal-Mart를 지을 때에 카리스마가 있었습니다. 그는 정말 카리스마 있는 사내였어요. 그래서 우리는 이러한 사람들을 찾았고 결론지었습니다. 스타일이 아니에요. 많은 서적이나 리더쉽 강연에서 말하는 '어떤 스타일의 사람이 되어라' 하는 것은 중요하지 않아요. 네, 이렇게 우리는 정말로 중요한 차이를 부르는 것은 결코 스타일이 아니라는 결론을 내렸습니다. 핵심이 되는 것은 리더가 어느 분야에 집중을 했느냐? 인거죠. 당신은 어디에 집중하고 있습니까? 카리스마 있고 비전있는 리더들은 그들의 회사를 운영하는데 집중을 한거죠. 그들은 그들과, 그들의 유능함과, 능력과 기술적 지식과 빛나는 아이디어와 그들의 창조력을 중심으로 도는 회사를 만들었어요. 제가 잘못 판단한 것이 아니라면, 우리는 몇년 후에 아마 Apple사가 그러했다고 알게 될것입니다. Steve Jobs는 그의 탁월함을 바탕으로 Apple을 설립했습니다. 그리고 그곳에서 우리는 자연스러운 상황을 맞닥뜨렸죠. Steve Jobs가 애플을 세우고, 어쩌구 저쩌구... 그것은 성장하고 있었고, 그가 대체되었고, 추방되었고 그가 떠났습니다. 애플은 성장했어요. 그가 돌아왔고, 애플은 또 성장했습니다. 그것은 자연스러운 실험이에요. 그를 추방하면 회사에 무슨 일이 벌어질까? 그를 다시 투입하면 또 회사에 어떤 일이 벌어질까? 이런 것이 바로 당신의 대단함에 의존하여 회사를 설립하는 것의 예시라고 할 수 있겠지요. 그리고 그것은 우리가 비교회사의 리더들에게서 보는 모습과도 같습니다. 반면에 우리가 비전 있는 회사의 리더들에게서 발견할 수 있는 것은 이 리더들은 좋은 조직을 만드는데 집중했다는 겁니다. 제가 '만든다'고 하는 것은 모든 분야를 짓는 것을 의미해요. 사람을 돌보고, 시스템을 만들고, 문화를 만들고, 구조를 만들고, 기술을 만드는 것이죠. 회사가 최고가 되기 위해서 필요한 것들에 초점을 맞추어야 합니다. 당신이 그 회사에 있는 한, 그러한 모든 능력에 집중하고 모든 지식을 제공하는 것은 바람직합니다. 그래서 built to last 리더들은 회사를 이끄는 것보다도 좋은 회사를 세우는 것에 초점을 맞췄습니다. Westinghouse 와 General Electric사가 그 구체적인 예이지요. 이 회사들의 초창기에 Westinghouse를 세운 George Westinghouse는 훌륭한 엔지니어였고 발명가였습니다. 그리고 그는 많은 상품을 발명했고 그의 이름으로 많은 특허권이 있었으며 그 발명품들로 Westinghouse를 설립했습니다. 초기 제품들은 그의 발명의 결과였어요. 그것들로 그는 Westinghouse를 세울 수 있었고 초창기에 성공으로 이끌 수 있었습니다. 반면에, General Electric의 대표 설립자인 Charles Coffin은 발명가는 아니었어요. 그는 심지어 엔지니어도 아니었으나 그는 그가 좋은 상품을 만들야 한다는 것을 알았습니다. 이렇게 Westinghouse와 
대적해야 하는 시장에서 어떻게 굉장한 상품 없이 경쟁할 수 있겠어요. 그가 한 것은, 회사 내에 최초의 산업 연구 실험실을 만든 것입니다. 그는 Westinghouse Corporation의 George Westinghouse와 경쟁하는데 필요한 모든 연구와 발명을 허용했습니다. 그는 그 회사의 역량을 끌어올린 것이지요. Westinghouse가 떠난 후에 Westinghouse 사에는 무슨 일이 일어났을까요? 그리고 Charles Coffin이 떠난 후에 General Electric사에는 어떤 일이 벌어졌나요? General Electric사는 그것을 계속 성장시킬 수 있는 조직을 구조 속에 포함시켰습니다. 그래서 회사를 세우는데 집중을 해야 한다는 겁니다. 만일 당신이 작은 단위를 관리한다면 그 작은 단위의 역량을 키우는데 집중하는 것이 리더쉽의 전부입니다. 만약 당신이 어떠한 소프트웨어를 생산하는 프로젝트의 팀 리더라면 당신은 당신이 영원한 감독관이 될 수 없으리라는 것을 알 것입니다. 그러나 당신은 그 그룹의 팀 리더에요. 그러므로 그 그룹이 당신에게, 그리고 당신의 총명함에 기대게 하는 것 보다 그 그룹을 성공적으로 이끄는데 필요한 모든 능력과 역량을 키우는데 집중하세요. 당신은 프로그래머 이거나 시스템 디자이너이거나 무엇이던 간에 당신이 훌륭하다는 것을 알겠지요. 저는 당신의 훌륭함을 사용하지 말라는 것이 아니에요. 그러나 그것에 너무 치중하지 마세요. 또는 다른 사람의 능력이 당신을 따라오도록 성장시키는데 사용하세요. 네, 여기까지 들으셨다면 당신은 이렇게 이야기할지 모릅니다. "음, 좋은 얘기야. 그런데, 도대체 내가 어떻게 built to last 리더가 된다는거야?" 이것은 정말로 근본적인 질문입니다. 저는 제가 마법의 약을 가졌으면 좋겠어요. 그렇다면 지금보다 훨씬 부자가 되어있겠지요. 하지만 저는 아이디어를 가지고 있습니다. 당신들과 공유하고 싶은 아이디어가 있다는 말이에요. 첫 번째 아이디어는 '당신이 누구이며, 당신이 무엇을 원하는지' 아는 것과 관련이 있습니다. 우리는 모두 인생을 살아왔고 모두가 필요로 하는 것이 있지요. 네, 저의 경우에는 Porshe가 필요해요. 프랑스로 휴가를 가고 싶기도 하고 이것을 원하고 저것도 원하죠. 하지만 그것들은 당신이 원하는 근본적인 것은 아닙니다. 당신이 정말 진심으로 원하는 것이 무엇인지, 또 그것이 '당신이 누구인가'와 어떻게 연관되에 있는지를 고민한다면 당신은 훌륭한 리더로 가는 첫번째 발걸음을 뗀 것입니다. 당신이 누구인가, 무엇을 원하는가를 명확히 하는 것은 정말 많은 다양한 방법으로 이루어질 수 있어요. 하지만 한 가지 방법을 소개해드리도록 하죠. 제가 제안할 이 방법은 '개인적인 비전'이라고 불리는 것을 창조함으로써 시작됩니다. 지금 우리는 조직에 관해 연구했고 그와 관련하여 조직이 한 일에 대해 알아봤어요. 그리고 이러한 아이디어가 개인을 긍정적인 방향으로 변화시킨다는 것이 밝혀졌습니다. 제가 직접 개인에 관한 연구를 하지는 않았지만 "이 아이디어를 저 자신에게 사용하고 있어요, 개인적으로요."라고 보고한 많은 사람들을 알고 있습니다. 그리고 사실 경영 학교의 제 친구중 하나는 그가 참여했던 워크샵의 일부였던 훈련의 모든 시리즈를 발전시켰습니다. 당신이 그것에 대해 관심이 있다면 나중에 그를 소개해 줄게요. 하지만 보세요, 당신이 회사에 있고, 회사들은 격변의 상황에 있습니다. 그리고 개인들도 격동의 상황에 있어요. 당신의 주위에 모든 것은 매번 바뀝니다. 당신은 다른 방향에서 주어지는 압력을 받습니다. 저는 이것을 바다 위에 돛단배로 비유하고 싶군요. 네, 아무튼 저는 전기 기술자로 인생을 시작했고 제게 매우 익숙했던 생각은 이런 것이었어요. '당신이 무엇인가를 그리지 못한다면 당신은 그것을 이해한 것이 아니다. ' 그래서 저는 항상 내가 개념화하려 노력하는 것이 무엇인지를 그리고 싶었어요. 네, 좋았죠. 하지만 그것을 그려내는 저의 능력은 2학년이 되어서 점점 성장을 멈추더군요. 그래서 저는 매우 원시적인 방법으로 그리기 시작했습니다. 지금 슬라이드에 보이는군요. 우리 한번 당신이 바다 위의 돛단배라고 가정해봅시다. 이것이 당신이에요. 하지만 당신의 일부는 또한 당신만의 배 안에 선장이기도 합니다. 여러분의 배 위에 선장이 바로 여러분이에요. 여기, 당신의 선장모가 있습니다.  
그리고 당신은 이런 격변의 상황을 벗어났어요. 그러자 당신을 한 뱡향으로 후려치는 파도가 있네요. 그리고 다른 방향으로 당신을 날려버리는 바람도 있어요. 또 다른 방향으로 당신을 채찍질하는 비도 내립니다.  
당신은 이것들을 조심해야 해요. 그러면 이런 환경에서 당신은 스스로 어떻게 행동해야 할까요? 어떻게 헤쳐나갈래요? 어떻게 성공적인 인생과 성공적인 경력을 만들어 갈 건가요? 네, 여기가 바로 개인적인 비젼이 당신에게 도움을 줄 수 있는 부분입니다. 네, 당신이 여기 있구요, 선장모도 잊지 맙시다. 당신은 여기에 있고 저는 항해를 하지 않아요. 저는 Texas에 El Paso에서 태어났고 내가 가진 것은 모래언덕 뿐이에요. 그래서 저는 여기서 추측할 뿐입니다. 근데 당신은 바다 한가운데 있어요. 당신은 뒤흔들리고 있는데, 어딘가로 가야하지 않겠어요? GPS도, 어떤 전자 기기 장비도 없어요. 이런 원시적인 환경에서 어떻게 다른 곳으로 갈 수 있을까요? 네, 종종 당신을 인도하는 별을 만날 거에요. 그리고 그 별은 당신의 목적을 안내하겠지요. 당신의 목표요. 당신이 여기에 있는 이유는 무엇입니까? 당신이 세상에 이바지하고 싶은 근본적인 기여가 무엇입니까? 당신이 그 기여를 이루지 못하면 세상이 잃게 되는 것은 무엇입니까? 당신은 왜 존재하죠? 조직에게도 같은 질문을 하지만 역시 개인적으로도 물어야 할 질문입니다. 당신은 매우 철학적으로 생각하게 되고 비현실적으로 생각하게 될지도 모릅니다. 하지만 매우 구체적으로 스스로에게 물어본다면, "내가 속한 이 세상에 내가 이바지하고자 하는 것이 무엇일까?" 당신의 마음 깊은 곳에서 당신에게 의미 있는 것, 당신에게 중요한 것, 당신이 열정을 느끼는 것들이야 말로 당신이 진정으로 기여 할 수 있는 것임을 느낄 것입니다. 그것은 그리 대단할 필요도 없어요. 당신은 세계를 변화시킬 필요가 없습니다. 단지 우리가 생각하기에 중요한 것을 할 뿐이죠. 그것이 목표입니다. 그것이 저 멀리에 있는 별입니다. 그것이 죽을 때 까지 당신을 인도할거에요. 이제, 항해를 할 누군가에게 말하자면 당신은 항상 곧은 방향으로만 항해를 할 수 없다는 것을 알겁니다. 당신은 앞뒤로 움직여 보고는 '어떻게 내 진로를 제한하지?'하고 생각하는 것이 첫 번째이고 '나의 가장 중요한 가치는 무엇이지?'하고 생각하는 것이 두 번째로 당신이 설립해야 할 것입니다. 그 핵심적인 가치는 당신이 사랑스럽게 다루는 몇몇의 가치들입니다. 당신이 치명적인 실수를 하지 않는 이상 거스를 수 없는 그런 가치들이죠. 회사도, 개인들도 핵심적인 가치를 가지고 있습니다. 그래서 당신은 기꺼이 돈을 버릴 수도, 관계를 끊을 수도, 기회를 놓칠 수도 있습니다. 그 가치들을 지키기 위해서요. 말할 필요 없이 그것들의 수는 적어요. 우리의 대부분은 그런 가치들을 30개 이상 가지고 있지는 않아요. 회사의 경우 평균 5개에서 7개를 넘지 않는, 3개 보다 적지는 않은 가치들을 가지고 있지요. 당신의 경우에도 당신의 기준이 되고 거스를수 없으며 당신의 행동을 규정하는 몇개의 가치가 있을 겁니다. 만약 당신이 사람들을 존중해야 한다고 믿는다면 그것은 당신의 행동을 규정하겠지요. 당신은 사람들을 존중하며 그들을 무시하지 않을겁니다. 당신은 사람들을 나쁘게 대하지 않을거에요. 그것이 오히려 당신을 속일지라도요. 그래서 핵심 가치는 항해의 세번째 파트에 경계를 제공합니다. 이 항해의 끝은 우리가 '크고 아슬아슬하고 대담한' 목표라 부르는 것에 있습니다. '크고 아슬아슬하고 대담한 목표'란 계속되는 것입니다. 1년이나 2년, 3년 이내에 달성할 수 있는 목표가 아니에요. 아마 5년에서 수십년이 걸릴지도 모릅니다. 하지만 그런 목표야 말로 당신의 도전 의식을 북돋습니다. 그런 목표들이 당신의 변화를 강요합니다. 그것을 달성하기 위해서요. 그것이 핵심입니다. 그들은 당신이 새로운 것을 익히기를 요구해요. 그들은 당신이 새로운 방식으로 행동하는 방법, 새로운 기술, 새로운 지식, 새로운 경험을 익히도록 요구합니다. 네, 물론 쉽지 않은 목표에요. 당신이 쉽게 이룰 수 있는 것들은 아닙니다. 당신이 달성할 수 있는 길을 바로 생각해 낼 수 있는 그런 전형적인 것들이 아닙니다. 당신은 "내가 이 목표를 달성하려면, 그냥 첫번째, 두번째, 세번째, 네번째 단계를 거치면 되." 라고 말할 수 없을 겁니다. 그럼 너무 쉽잖아요. 우리가 이야기하려는 목표는 당신을 정말 도전하게 하는 목표입니다. 당신은 어떻게 목표를 달성할지 조차도 알지 못해요. 하지만 당신은 그곳에 도달할 방법을 찾아갈 확신이 있습니다. 개인에게 있어서도 그러한 목표는 변화와 성장을 촉진합니다. 그리고 그것은 당신이 누구인가를 이해하려는 당신의 일부분입니다. 정리해보면 핵심 가치는 그러한 목표를 제한합니다. 핵심 가치는 "어떤 목표가 내 가치를 침해하고 거스르도록 한다면 나는 그 목표를 달성하려고 노력하지 않을거야. 내가 그 목표를 달성하기 위해서 나는 컨닝을 해야만 해. 하지만 나에겐 진실이라는 가치가 있어. 그렇기에 그 목표는 나에게 좋은 목표가 아니야."라고 말합니다. 그래서 도전하고자 하는 목표를 정하므로써, 하지만 핵심 가치의 경계 안에서 그들은 당신이 행동하도록 안내할 겁니다. 당신 자신을 위한 목표를 달성하는 방향으로요. 이것들은 여러분 자신을 이해하는데 있어서 매우 중요한 접근입니다. 그리고 그들은 당신이 다른 많은 분석을 하도록 하지 않아요. 제 말은, 그들은 원체 매우 단순합니다. 하지만 그들은 달성하기엔 힘듭니다. 왜냐하면 당신은 스스로를 마주보아야 하기 때문이지요. 장난이 아닌 진심으로 당신의 내면을 들여다 보고 스스로와 대면해야 합니다. 이것이 첫번째에요. 두번째는, 리더로써 당신이 누구이고 당신이 무엇을 원하는지와 일치하는 조직을 세우는 것입니다. 만약 당신이 새로운 조직을 시작한다면 또는 당신이 기존의 조직에 속해 있고 그것을 세우기를 원한다면 당신이 누구이고 당신이 무엇을 원하는 지와 일치해야 합니다. 만약 그것과 차이가 나는 조직을 만든다면 당신을 어려움에 처하게 할 것이고 아마 가능하지도 않을 거에요. 당신이 내부의 끊임없는 반발을 계속 참을 수 없기 때문이죠. 그렇기 때문에 당신이 누구인지와 어울리는 조직을 세우세요. 그것은 당신의 가치와도 부합합니다. 목표가 있고, 당신의 목표와도 어울리며, 꼭 그렇지 않더라도 당신의 목표로 향한 길 위에 있는 그런 조직을 만드세요. 당신이 그러한 조직의 특징이 무엇이냐고 묻는다면 그것은 저의 마지막 충고가 되겠지만, 제일 처음으로 그들은 핵심 이데올로기를 가지고 있다는 점을 말하고 싶네요. 그 핵심 이데올로기는 우리가 변화를 위한 열정이라 부르는 것과도 어울립니다. 우리가 ying-yang 상징을 사용하는 이유는 그것이 겉보기에는 정 반대이지만 서로 어울리는 이중성을 대표하기 때문입니다. 여기서 대표되는 이중성이란 그 핵심 이데올로기가 고정되는 것을 의미해요. 그것은 절대 변하지 않습니다. 당신의 목표는 불변해요. 당신의 핵심 가치도 또한 변하지 않습니다. 동시에 변화를 위한 열정이란 당신이 설정한 목표를 달성하기 위해서 모든 것을 변화시키는 것을 의미합니다. 조직은 그것을 반영하죠. 조직은 핵심 이데올로기와 변화를 위한 열정을 반영합니다. 그리고 그 핵심 이데올로기란 배우고, 실험하고, 위험을 감수하고, 그 스스로를 성장시키고 도전시키는 것과 같은 조직의 핵심 가치이고, 목표이며 변화를 위한 열정입니다. 마찬가지로, 이것은 당신이 누구인지를 분석하고 이해한 것을 반영한 겁니다. 그러고 나면 당신은 그런 아이디어를 당신이 이끌 조직의 타입에 반영하려고 노력하겠지요. 지금은 아직 리더가 아닌 분들께는 당신이 연관되고 싶은 조직의 특성은 당신이 누구인지와 어울려야 한다는 것입니다. 그런 조직 안에서 당신이 성공할 기회는 많아질 것입니다. 조직의 특성과 당신이 어울리지 않는다면 당신은 그 조직에서 아마도 성공할 수 없을거에요. 그 회사에서도요. 그래서 종종 사람들이 회사에 입사하면 일어나는 일은, 그들은 처음으로 연봉을 보죠. 내가 얼마만큼 벌 수 있을까? 그것이 가장 큰 첫째 물음입니다. 두번째 물음은요 내가 무엇을 할 것인가? 이지요. 하지만 그들은 "내가 중요하다고 생각하는 것을 이 조직도 중요하다고 여깁니까?" 저는 이 회사에서 많은 시간을 보내고 있어요, 땀과 눈물을 흘려가면서요. 그것은 연봉 때문이 아니라 내가 중요하다고 생각하는 것에 대한 열정 때문이어야 합니다." 라고 묻지 않아요. 그럼에도 불구하고 그 두가지는 모두 중요한 부분입니다. 저는 그것들을 하찮게 여기지 않아요. 제가 말하고자 하는 것은 당신과 회사가 잘 맞는다면 당신은 더욱 성공적인 사람이 될 수 있을 거라는 겁니다. 그것이 가능하기 위해서는 당신은 당신이 누구인지를 알아야 하고 다음으로 회사에게 물음을 던져야 합니다. 그 회사가 당신이 누구인지와 어울리는 그런 타입의 회사인지를 알아보기 위해서요. 제가 단계적으로 설명을 해드릴게요. built to last 회사를 자세히 살펴보세요. 그 사람들에 집중해서 보세요. 그리고 리더로써의 당신 자신을 상상하면서 구체적으로 회사를 살피는 겁니다. 그러나 이 아이디어는 또한 만일 당신이 Built to Last에 흥미가 있다면- 그것은 어떻게 그 회사가 핵심 가치와 그들의 목표를 지속시켰는지, 어떻게 변화를 촉구할수 있었는지에 관해 더 깊고 세밀하게 묘사할 겁니다. 왜냐하면 그들은 오랜 시간동안 매우 흥미롭게 발전해왔기 때문이에요. 그것은 회사의 위대함을 지속시키는데 기여했고 회사 뿐 아니라 개인의 위대함에도 기여했습니다. 당신은 인생이나, 카리스마나, 물 위에서 걷는 것이나, 어둠에서 빛나는 것이나, 비전있는 리더보다 대단할 필요가 없어요. 당신이 옳음에 목표를 둔다면 당신은 당신인 것만으로 충분합니다. 네, 감사합니다. 이제 질문 받을게요.  
네. 
 
Porras :마이크가 필요한가요? 듣자하니, 아, 녹음된거군요. 만약에 이 모든 걸 갖춘 회사의 분점에 직원이라면 어떨까요? 그 분점은 이 모든 걸 할 수 있는 한 사람이 없어요. 그만한 리더가 없는거죠. 이 리더는 모든 걸 하지 않아요. 네, 관리자로써- 그것은 어느 정도 회사에 매우 큰 부분이기도 하고 그렇지 않기도 합니다. 네, 그는 너무 많은 부분을 차지하고 있고 그것을 놓지 않아요. 네, 잘 모르겠어요. 
네, 정말 어렵군요. 분명히 개인은 회사에게 긍정적이고 이익인 일들을 합니다. 그래서 그들이 현재의 위치로 승진할 수 있었던 거구요. 네, 그래서 당신은 돈키호테가 되어 세상과 맞설 수 있어요. 하지만 그런 사람이 당신보다 훨씬 높은 지위에 있다면 당신은 많은 걸 할 수는 없을 겁니다. 그래서 제가 줄 수 있는 제안은 일종의 대처방안이에요. 그런 현실에 대처할 수 있는 방안이죠. 당신이 영향을 미칠 수 있는 분야에 집중하는 것이 당신이 할 수 있는 일입니다. 만약 당신이 감독관이나 관리자라면 당신의 지휘 하에 있는 것들에 영향을 미칠 수 있겠지요.  
그래서 저라면 나의 손 아래에 있는 것들에 에너지와 노력을 들일 겁니다. 그 조직을 세우고 작동시키는 방향으로요. 그리고 분명히 시간이 갈수록 그것은 인정받을 것이고 성공으로 이끌 것입니다. 당신이 성공할수록 당신이 영향을 미칠 수 있는 부서는 더 넓어지겠지요.  
저는 그 조직 아래의 일부 그룹과 함께 공동작업을 한 적도 있어요. 네, 당신은 그렇다면 당신과 같은 시각으로 세상을 바라보는 다른 사람들과 함께 했고 성공을 위해 노력했다는 말이군요. 그리고 당신은 당신 앞의 개인들이 어떤 장벽을 치던지 그것을 보충하기 시작했다는 거네요. 이것이 우리가 본 것이고 벌어진 일이에요. 하지만 우리는 영향을 미치려고 노력했고 옳은 것을 하려고 노력했어요. 네, 분명히 맞는 말입니다. 당신이 정말로 영향을 끼치고 조절할 수 있는 부분에 집중을 해야한다는 것을 잊지 마세요. 당신의 통제를 벗어난 것들에 관해서는 그것들에 그저 대응할 방법만 생각해 놔도 됩니다. 만약 어떤 사람이 폐쇄적인 태도를 보이다면 당신은 그저 이해하면 됩니다. 그것은 발전하기 위해서 매우 매우 중요한 기술입니다. 세상은 항상 완벽할 수 없기 때문이지요. 당신이 당연하다고 생각하는 것을 거스르는 사람들도 항상 존재합니다. 당신이 그들을 상대하는데 시간을 모두 써버린다면 당신은 당신 스스로에게 크게 좌절하고 말것입니다. 당신은 그럴 힘이 없거든요. 그곳은 지옥일 겁니다. 그래서 당신이 할 수 있는 부분에 집중하라는 거에요. 그렇게 하다보면 리더의 부정적인 점을 보충하려는 식견있는 사람들이 발굴될 겁니다. 더 높은 지위의 사람들로부터요. 그 정도로 부정적이진 않아요. 당신의 말은, 그러한 점들을 그냥 인정하라는 거네요. 그렇게 결정이 내려지고, 또 다른 결정은 다른 방식으로 내려지겠죠. 당신이 맞아요. 와, 정말 흥미롭군요. 여기 와서 많은걸 얻어가네요. 네, 정말 재밌었어요. 네, 당신의 상관에게 영향을 미치는 방법을 이해하는건 정말로 흥미롭죠. 그것은 어떻게 보면 상관의 몫일 수도 있어요. 당신은 스스로에게 질문합니다. "이 사람이 달성하려는 것이 무엇일까? 그들이 원하는게 뭐지? 그들을 성공으로 이끄는 생각은 무엇일까? 나의 신념과 가치에 비추어 그 범위 안에서 내가 그들을 도울 수 있는 방법은 무엇일까? 네네, 맞아요. 좋습니다. 혹시 당신이 이라크나, 이란이나, 아프가니스탄같은 국가의 관점에서도 이 아이디어를 적용해 보았는지 궁금해요. 그 국가들은 부패나 타락과 맞설 리더쉽이 정말로 필요한 나라니까요. 네, 다른 나라에 대해 이야기 하기 시작하면서 제 머릿속에 떠오른 한 가지 불확실한 점은 이 아이디어가 미국인에게 한정되는지, 다른 문화의 다른 국가들에겐 적용될 수 없는지 하는 것이었어요. 저희는 이 아이디어가 다른 국가에도 통하는지 알기 위한 연구를 하지 않았습니다. 우리가 미국을 이야기 할때, 그리고 미국의 설립 배경과 과정을 생각할 때, 헌법을 당연하게 여길 때 우리는 나라의 핵심가치를 반영합니다. 그 목표나 목적이 분명하게 밝혀지지는 않지만 당신이 미국의 역사를 들여다본다면 민주주의를 창조하려는 드넓은 목표를 알아차리려고 노력하겠지요. 단지 미국 내에서만이 아니라 온 세상에서요. 사람들이 그들의 리더를 선출할 자유를 갖게 하는 그런 것이요. 그래서 우리나라는 그러한 신념 위에 세워졌어요. 하지만 역시 헌법은 변화를 인정합니다. 그것은 변화를 촉진하고 자극합니다. 입법 구조의 세가지 몸체 (입법, 사법, 행정)를 형성하도록 하기도 하죠. 그것은 균형을 추구하고 세 몸체가 모두 작동하도록 변화를 이끌기도 합니다. 저는 미국의 창립자들에 의해 그러한 아이디어가 작동하고 적용될 수 있었다고 생각합니다. 만약 우리가 이라크나 이란에 가거나 그 나라에 대해 생각한다면 이 아이디어가 근본적으로, 또 기초적으로 그 나라들에도 들어맞을지 확신할 수 없습니다. 번역이 된다고 하더라도 그것이 실제의 의미를 정확히 전달할 지 확실하지 않아요. 이란이나 이라크도 나름대로의 가치를 가지고 있겠죠. 저는 그 점을 존중합니다. 이 아이디어가 모든 국가에 적용될까요? 저는 그 부분에는 확신할 수 없습니다. 가정해 봅시다. 세기를 이어온 많은 씨족들이 흩어져 있고 당신이 그 씨족들을 한 나라로 통합한다고 할 때 그 모든 씨족들을 어우를 수 있는 가치를 꼽을 수 있나요? 네, 저는 그 부분이 의문스러워요. 안녕하세요, 저는 일을 시작해보려고 합니다. 저의 가치와 부합하는 built to last 리더를 찾는 과정에서 최고의 지지자가 되기 위한 충고를 받고 싶어요. 좋은 추종자가 되기 위한 노력을 말하는 건가요? 네, 또는 끝까지 살아남는 그런 추종자요. 네, 어떤 면에서는 제가 방금 전에 말한, 이해하려 노력하라는 것과 연관이 되는 것 같아요. 그리고 이해하기위한 가장 효과적인 방법은 리더와 대화를 하는 것입니다. 그 대화는 '리더가 당신으로 부터 무엇을 원하는지, 당신이 속한 조직과 리더의 성공을 위해 기여해야 하는 것이 무엇일지'를 아울러야 합니다. 당신이 이루고자 하는 바를 달성하기 위해 리더에게 당신이 어떻게 쓸모가 있을지 이야기해보세요. 달성하기 위해 당신에게 요구되는 것들이요. 당신의 개인적인 야망과 열망에 관해 대화를 나누세요. 리더가 당신이 어떤 사람인지를 알 수 있게요. 그리고 가능한 한 열린 관계를 유지하세요. 이렇게 하면 몇몇의 리더들은 그에 응답을 할 겁니다. 당신에게 다가가겠지요. 그렇지 않은 리더들도 있어요. 그렇지 않은 리더들이라면 당신은 탐정이 되어야 합니다. 그리고 이 리더가 나에게 무엇을 원하는 지를 추측해야하죠. 분명 추측에는 많은 오류가 생길 수 있어요. 하지만 무작정 당신의 생각대로 또는 법대로 (규칙대로) 하는 것 보다는 추측이 낫습니다. 왜냐하면 사람들은 단어로 의사소통을 하는데, 그 단어들 안에 숨겨진 메시지가 있기 때문이에요. 당신은 그 행간에 숨겨진 의미들을 이해하고 찾아내야 하지요. 그래서 리더와 열린 관계가 되었을 때 그것에 대해 물어보기 쉽겠죠. "당신이 의미하고 의도한 것이 이것이 맞습니까? 이것이 당신이 원하는 것입니까? 그렇다면 이것 보다는 저것이 더 필요하겠군요." 이러한 대화를 하는 것은 당신을 더욱 효율적인 추종자로 만들 것입니다. 저는 스스로가 누군지, 스스로가 무엇을 원하는지 아는 것과 그에 부합하는 조직을 찾는 아이디어가 무척 마음에 들었습니다. 당신의 신념을 거스르지 않는 선에서 스스로 시험하고 도전하고 위험을 감수할 수 있기 때문이에요. 하지만 저의 흥미를 이끈 것은 따로 있지요. 당신이 열거한 카리스마 리더쉽의 우수함은 여성, 소수민족과 같이 소외된 계층과는 먼 이야기에요. 그것이 어떻게 서로 조화를 이룰 수 있는지가 궁금합니다. 그들은 이렇게 생각해요. "나는 증명해야 할 것이 많아, 그래서 나는 겸손해야 하고 구석에서 일해야 해. 나는 나에게 다가오는 사람에게만 다가갈거야. 나는 침묵하지 않을거야. 최고가 되기 위해 자신을 채찍질하지 않을래. 내 스스로에 떳떳하지 못한 인품과 싸울꺼야. 왜냐하면 그렇지 못하면 당신들은 나에게서 이질감을 느낄 테니까." 당신은 스스로의 모습으로 남고 싶어합니다.  
 
스스로에게 정직하다고 느낄 거에요. 저는 기계공이고 라틴계 여자에요. 저는 자신을 잘 드러내지 않아요. 제가 하는 것을 즐기지만 저는 분명히 카리스마적 리더쉽을 갖추려고 노력합니다. 네네, 그건 정말 심각한 딜레마에요. 그리고 이러한 리더들은 사실 회사의 밖에서는 잘 알려지지 않은 게 현실입니다. 왜냐하면 그들은 나팔을 불지 않고, 그들을 항상 언론에 노출되어 있는 것도 아니며 눈에 띄지도 않기 때문이에요. 그들은 조용히 그들의 일을 합니다. 좋은 회사를 만들고 공들여 성공을 일굽니다. 그들이 세운 회사와 그 회사가 얼마나 성공적인가 하는 것이 그 증거가 되겠지요. 여성이던지, 유색인종이라던지, 사회의 소수자로써 눈에 띄는 압력을 받을 수 밖에 없을거에요. 그렇기 때문에 좋은 리더들의 특징이라고 여겨지는 카리스마를 갖추도록 유도되는 것인지도 모르지만 그것은 함정입니다. 당신에게 빠져들지 말라고 충고하고 싶은 그런 함정이에요. 당신의 모습 그대로 남으세요. 당신에게 다른 모습을 강요하는 압력에 저항하세요. 이건 당신이 청중 앞에서 말하는데 두려움이 있기 때문에 그 자리를 피하라는 의미가 아닙니다. 그건 오히려 당신을 성장시켜요. 그건 당신의 발전을 위한 겁니다. 그건 당신이 좋은 조직을 만드는 능력을 향상시킬 겁니다. "그래, 이게 나고 나는 변할 수 없어"라고 받아들이라는 의미가 아닙니다. 당신이 바뀌도록 강요받는 부분이 있겠지만 당신의 핵심 가치를 지키세요. 당신은 여전히 성장할 많은 가능성을 가지고 있습니다. 하지만 자신을 침해하고 위반하는 방향으로 성장하지 말라는 거에요. 그 부분에 많은 유혹이 있을지 몰라요. 당신을 더욱 성공시킬 거라면서 스스로를 버리라는 유혹들 말이에요. 분명히 힘든 싸움이 되겠지요. 당신이 여태껏 들인 노력에 비해 인정받지 못한 것에 대해 좌절하게 만들지도 몰라요. 또는 전형적인 백인 남성 때문에 좌절할 수도 있습니다. 당신을 편견에 가둔 사람들이요. 그리고 그 편견을 깨는 유일한 방법은 전형적인 백인 남성들 보다도 더욱 전형적으로 행동하는 것이라고 결론을 내리겠지요. 하지만 그것은 당신을 버리는 길이에요. 세상은 변합니다. 알겠어요? 10년 후에 당신이 같은 질문을 한다면 그 대답은 이것과 완전히 다를 수 있어요. 또는 당신은 아예 이런 질문 조차를 안하게 될 수 도 있겠죠. 하지만 현재는 현재입니다. 저는 현재의 당신들이 "그래, 나는 이 분야에서 더욱 성장할 수 있어. 나는 내가 누구인지와 부합하는  
방향으로 발전할거야. 그것과 맞지 않는다면 하지 않을 거야." 라고 말하길 바랍니다. 저는 당신이 이러한 회사들과 성공의 기준을 찾아낸 연구에 질문이 있습니다. 그 회사들은 그 시대에 탁월한 상품을 내세운 강한 리더들에 의해서 설립되었죠. 그들은 비전을 설정했어요. 하지만 이와는 다르게 시대성을 반영하지 못한 상품을 내세운 리더들도 있었습니다. 그들은 발명가는 아니었지만 그 회사를 다른 방식으로 변형시켰죠. 그렇다면 그 상품들이 우연의 일치였다는 견해에 대해서는 어떻게 생각하세요? 그것이 정말 그들 주위의 아이디어에 귀를 기울인 결과였을까요? 그들을 둘러싼 경제와 환경에 집중한 결과였을까요? 우연의 일치일 수도 있지 않을까요? 네, 제가 말하려는 것에 예외가 있을 순 있어요. 하지만 대체로 이러한 회사들은 본질적으로 그런 상품 없이 출발했습니다. 그 회사들 모두가요? 대부분이요. 그 중의 거의 대부분이 그랬습니다. 그들은 내세울 상품이 없었어요. 우리는 Bill Hewlett과 이야기를 나눠봤어요. "Bill, 당신과 Dave가 회사를 처음 세울 때 무엇을 염두에 두고 있었습니까?" 그가 말했죠 - 정말 그대로 이렇게 말했어요. "봐봐, 우리는 아직 젊은 사나이들이야. 우린 막 스탠포드를 졸업했는걸. 우린 우리가 꽤 영리하다고 생각해, 수많은 스탠포드 졸업생들 중에서도. 우린 함께 사업을 할꺼야. 우리는 세상에 이바지할꺼야." "무엇을 이루고 싶은데, 빌?" "우리는 기술 부분에 기여를 하고싶어. 그게 우리의 목표야." 사회적 통념과는 반대로 그들의 첫번째 상품은 그들이 디즈니에 판매한 오디오 발진기가 아니었습니다. 그들의 첫째 상품은 오목한 4줄 방향 표시등이었습니다. 당신의 발이 그 라인에 교차되고 작은 불빛이 반짝이는-- 자동 남자소변기와 운동기구를 위한 딸랑거리는 기계였어요. 모두 실패했죠. 그들은 상품으로 사업을 개시하지 않았어요. 그들은 그저 회사를 세우고 싶어서 시작한 겁니다. 그들의 충만한 목표 위에서 그것을 이뤄줄 상품을 찾아낸거죠. 반대로 3M사의 경우 상품으로부터 사업을 시작했고 결국 파산하고 말았습니다. 그들은 카보런덤 광물을 채굴했고 그것은 사포에 사용되었습니다. 그들은 2톤의 광물을 채굴했으나 그것을 팔아넘기지 못했어요. 그들은 본질적으로 파산했지만 관리자들은 회사를 작동시키기 위해 계속 자본을 투자했습니다. 20년 후에 그들은 모든 쓰잘데기 없는 짓을 하면서 비틀거리기 시작했습니다. 그 때 Willian McKnight가 등장했고 그는 테이프를 떠올렸어요. 그것이 현재 우리가 알고 있는 3M사의 발단이 되었습니다. 그래서 상품은 회사의 결과이지, 회사가 상품의 결과는 아니라는 말입니다. 당신이 말한 정말 성공적인 두 번째 같은 회사의 경우에요, 네, 그런 회사들이 built to last회사이지요. 비교 회사의 경우에 그들은 언제나 상품으로 시작했어요. Zenith에게는 그들의 초기 발전을 이끈 라디오가 있었지요. 회사는 라디오를 중심으로 설립되었지요. 네, 알겠습니다. 네. 혹시 점심을 함께 하고 싶은 분들은 자리에 남아주세요. 교수님과 함께하는 점심을 마련했습니다.  
감사합니다. 
 
 
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강의자 제리 포라스
제공자 Organizational Behavior, Emeritus Univ.
원본출처 http://www.youtube.com/watch?v=yK_fEX8WNf8&feature=related
등록자 쪽지
태그 리더,  리더십,  비전,  리더쉽
저작권

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