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강의소개 

조나단 보텔리와 라시미 신하는 프레젠테이션 공유 웹사이트인 SlideShare의 설립자들이다. 그들은 여러 축으로 사업적 과정에 대해 설명한다. 보텔리는 그것이 엄청난 변화가 아니라 사업을 시작할 수 있는 아이디어로의 서서히 증가하는 발전이라고 말한다. 여기서 신하는 집중적인 실행이 비전을 계속해서 나아가게 한다고 말한다. 계속적으로 활동을 측정하며 그들은 사업가들이 그들의 회사의 성장의 단계를 더욱 알아차릴 수 있다고 믿는다.

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라시미, 조나단씨 첫 질문으로 혹시 SlideShare에 대해 모를 수도 있는 저기 저 두분들을 위해 SlideShare의 제품과 서비스 그리고 웹사이트에 대해 간단히 설명해주시겠습니까? 물론이죠. SlideShare의 핵심 아이디어는 ‘파워포인트계의 유튜브가 되겠다.’였습니다. 그것이 저희가 처음 제품에 대한 파워포인트를 만들 때 생각해낸 3글자짜리 설명이구요. 그리고 저희가 마이클 해링턴이나 기자 같은 분들에게 홍보하기 시작하면서 부터는 그 설명을 사용하길 피하기 시작했습니다. 그렇지만 자신이 무엇을 하는지에 대해 간단하고 확실하게 설명하기 위해서는, 이미 존재하는 사이트를 언급한다 할지라도, 괜찮고 건전하고 소통하기 좋은 방법이라고 봅니다. 그래서 제법 저희 일을 잘 요약해주는 ‘파워포인트계의 유튜브’라는 설명은, 지금은 저희가 명백하게 파워포인트보다 훨씬 많은 문서들을 다루지만요. 저희는 pdf파일과 파워포인트와 통합되는 동영상에 오디오, 그리고 많은 경제관련 기사들까지 다룹니다. 그렇지만 프리젠테이션을 온라인상에서 공유한다는 게 SlideShare의 전부를 설명해줍니다. 잘 알겠습니다. 그래서 프리젠테이션을 온라인상에서 공유한다는 생각을 어떻게 하게 된 것이죠? 그 자체가 떠오른 겁니까? 아니면 무슨 다른 생각을 하다 그 생각을 하게 된 건가요? 그 아이디어에 자극제는 무엇이었나요? 기본적인 아이디어는 온라인상에서 프리젠테이션을 공유한다는 것입니다. 좀 더 좁은 시각에서 시작하자면 저희가 깨달은 게 있었는데, 실제로는 존이 깨달은 게 있었는데, 어떤 회의에 참석했을 때 사진, Flickr, 기타 등을 공유하는 사이트는 있었어요. 동영상을 공유하는 사이트도 있었는데요. 존이 사람들이 파워포인트 공유를 위해 usb 열쇠고리를 이리저리 옮기는 장면을 봤어요. 그런 후 그가 “그래요. 제가 파워포인트에 대한 Flickr를 한번 찾아볼게요.”라고 했지만 그런 사이트가 존재하질 않는다는 것을 알았죠. 네, 제가 단지 그것을 보고만 있진 않았습니다. 사람들이 저에게 와서 어떻게 하면 wiki에 파워포인트 파일을 올릴 수 있냐고 자꾸 물었어요. 저는 이미 SlideShare과 같은 사이트가 네다섯 개 정도는 존재하는 줄 알았어요. 그게 굉장히 자연스러운 아이디어 같았거든요. 그런데 저희가 계속 검색하고 또 검색해봤지만 그런 사이트가 하나도 없다는 것을 알았죠. 그래서 저희가 직접 만들어봐야겠다는 생각을 하게 되었죠. 그렇다면 그 일은 기술자에 의해 기술적으로 일을 도와준 것인가요? 아니면 그 광경을 목격한 날에 시작된 사업이었습니까? 무슨 생각이었습니까? 둘 중 어느 분이 암호를 만드셨죠? 두 분 모두 암호를 만들었습니까? 존? 네. 본인이 그것을 암호화했을 때 사업을 한다는 생각으로 하셨습니까? 아니면 개인적인 문제를 해결한다는 생각으로 하셨습니까? 저희는 분명히 그것을 사업으로 생각했습니다. 단지 저희는 미디어부분의 사업에 대해 많이 알고 있는 게 없었는데, 저희가 하려고 했던 사업이었지만요. 당시에 저희는 실제로 또 다른 회사를 운영하고 있었습니다. 저희는 소프트웨어와 그 같은 것에 기반을 둔 상담업을 운영하고 있던 중이었습니다. 그 회사의 이름은 Uzanto였고 그 소프트웨어는 MindCanvas였습니다. 그건 게임같이 설문을 하는 데 쓰였습니다. 그 과정에서 저희는 생산팀을 하나 조직했는데요. 저희는 좀 더 크고 브레인스토밍한 아이디어를 하고 싶어 근질근질했습니다. 그리고 저희에게는 세 번째 공동설립자가 있는데요. 저희 세 명은 항상 아이디어를 가지고 토론했습니다. 존이 계속 아이디어를 던져주었습니다. 그가 아이디어를 가지고 나타나서 "그건 안 돼, 그건 안 돼, 그건 안 돼"라고 골라냈었는데 이것이 저희 세 명이 모두 괜찮다고 즉시 동의한 첫 아이디어였습니다. 저희가 저희 삶을 되돌아 봤을 때 어떤 사람이 40메가짜리 파일을 이메일 링크로 해서 보내는 것 보다 낫겠다는 생각을 많이 했었죠. 그러니까, 실제 쓰이는 상황들은 매우 단순합니다. 그 부분에서 저희는 시작하였고요. 저희는 그 다른 회사에서 충분히 이익을 내고 있었습니다. 저희는 급박하게 수익이 필요하지 않았어요. 그러나 저희는 시작부터 저희가 하고 있는 일에 대한 특성 때문에 그러한 사업이 있을 수 있겠다는 생각을 했습니다. 저희가 처음 개시했을 때는 저희는 이용자와 관심을 끄는 데 집중했습니다. 라시미씨, 그 당시에 이미 회사가 있었고, 그 회사는 돈을 벌고 있었습니다. 그리고 당신이 아이디어가 생겼습니다. 그 당시의 회사를 현재의 회사로 하루사이에 바꾼 겁니까? 아니면 시간이 좀 걸렸습니까? 어떤 사람이 “그래, 실험으로 이거 한번 해보자” 고 했나요? 어떻게 된 거죠? 저희는 사업을 개시했고 즉각적으로 인기를 얻었습니다. 저는 확실하게 그것이 2006년 10월 4일에 있었다고 기억합니다. 저희는 PST를 기준으로 오전 6시에 그것을 개시하기로 했었습니다. 근데 저희는 미디어 사람들이 시간에 대해 말할 때 항상 EST를 기준으로 말하는 것을 몰랐습니다. 그래서 그것은 PST시점으로 오전 3시에 개시되었습니다. 저희는 사이트를 갑자기 시작하게 되었고 준비가 충분히 끝나지 않은 상황이었습니다. 저희에게 그 3시간의 여유가 있었더라면 전혀 달랐을 겁니다. 그런데 가장 웃기고 재미있던 일은 저희는 서버가 오류가 생길까봐 오직 5명밖에 초대할 수 없었습니다. 웹사이트가 붕괴된다는 이야기가 있었거든요. 그래서 저희가 처음으로 한 것은 몇 천 명의 사람들이 가입하려고 하는 것을 저희가 일일이 승인시킨 것이었습니다. 저희 팀 5명이 모두 거기 앉아서 한말은 “그래, 그래, 그래. 이 사람 승인시켜.”였습니다. 저희가 점심이후에 처음으로 쓴 것이 “모두 선택” 버튼이었는데 그래서 저희가 스크린에 있는 사람 전부를 선택해서 체크해서 사이트에 들여보낼 수 있게 했죠. 저희는 엄청난 ROI를 체험했습니다.  
 
그리고 라시미씨, 방금 당신은 제가 한번도 깨닫지 못했던 것을 언급하셨는데요. 그래서, 제가 당신이 회사에 대해 이야기 하는 것을 들었을 때, 저는 당신이 약 백 명의 사람들과 함께 일하는 것이라 생각했어요. 사실 오직 5명이 회사를 운영했던 것이로군요.  
그래요.  
네, 이익적이었네요.  
네, 이익적이었어요. 우리는 잘 해내고 있었죠. 그것이 바로 우리가 "자, 한번 이걸 시도해보자."라고 말할 수 있는 충분한 능력을 가졌던 이유에요.  
그러면 당신이 아마 이 새로운 것이 실제로 그 회사 대 당신의 현재 사업이라는 것을 깨닫기까지 얼마나 걸렸나요?  
SlideShare 사이트는 2006년 10월에 시작되었어요. 그리고 우리는 2007년 5월에 우리의 사업을 회사 조직으로 만들었어요.  
그러면 8개월 내에 인가요?  
네. 또한 우리는 매우 잘 해오고 있었죠. 우리는 정말로 성장하고 있었어요. 그렇지만 우리는 그것을 지속할 수 있는 충분한 수익을 거두고 있던 동시에 매우 단편적이었어요. 침체된 회사였죠.  
네, 우리는 변호사에게 돈을 지불하고 싶지 않았어요.  
그래서, 당신이 SlideShare가 되었을 때, 5명에서 몇 명이 되었죠?  
글쎄요, 꽤 시간이 걸렸죠. 우리는 SlideShare 주식회사가 되었죠. 그리고 나서 우리는 갑자기 깨달았어요. 우리가 지속할 수 있는 만큼보다 훨씬 빠르게 성장하고 있었기 때문에 자금 조달을 할 필요가 있을 때쯤이면, 그리고 사실 다른 회사를 폐쇄할 때까지 꽤 시간이 걸렸어요. 그리고 그건 매우 감정적인 결정이었죠. 우리는 중심에 대해서 이야기했지만 사실 그건 매우 간단했죠. 저는 깨달았어요. 우리가 변호사에게 이야기 할 때, 우리는 이렇게 이야기 했어요. “좋아요, 우리는 SlideShare를 회사로써 설립할 겁니다.” 그리고 나서, 변호사는 우리의 상황을 살펴보았죠. 우리는 이 성장하는 사이트를 잘 운영 해왔고, 우리는 또한 잘 되고 있는 또 다른 사업도 가지고 있었어요. 그리고 그는 우리가 이 사이트를 정말로 성공시킬 기회를 만들기 위해서는 그 다른 사업을 그만 두어야 한다고 말했어요. 우리는 그 말을 듣고 돌아 와서 매우 우울해 졌어요. 정말 우울했죠.  
네, 우리는 MindCanvas를 없애야 헸고, 그건 매우 슬픈 일이었죠.  
그렇지만 당신이 SlideShare를 시작했을 때 당신이 하던 사업과는 다르게 돈을 어떻게 벌 지에 대한 수익 모형이나 사업 모형이 있었나요? 아니면 그저, ‘우리는 사용자들을 따라 갈 거야. 우리 사용자들은 우리의 관할 밖에서 이것을 선택할거야. 우린 그것을 나중에 알아낼 거야’라고 생각했나요? 무엇을 생각하고 있었나요?  
우리는 그저 이것이 모든 공유가 가능한 매우 큰 소셜 미디어의 폭발이라는 것을 알았어요. 거기에는 이러한 다른 사이트들의 모든 예시가 있었죠. 그리고 우리는 위축이 되었어요. 사실 그래서 우린 전혀 사업에 대해 열심히 생각해보지 않았어요. 우린 그저 주의를 끄는 것에 대해서만 생각했죠. 그렇지만 우리가 어떻게 이 사이트를 정말 크게 만들 것인가? 돌이켜 생각해보면, 저는 그것이 정확히 옳은 할 일이라고 생각했어요. 저는 우리가 그것을 하는 동안에 충분히 생각한 모형이 없었어요. 그러나 미디어 사업이라는 것은 우리가 나가서 광고를 누군가에게 팔아야 하기 때문에 정말 낮은 범위에서는 의미가 통하지 않아요. 그리고 그 누구도 1만의 임의적인 것의 인상이나 매우 가치 있는 가상현실과 같은 주제처럼 구체적인 어떤 것에 대한 인상 조차도 사고 싶어하지 않아요. 그것은 당신이 광고를 팔기 위해서 할 만한 충분한 가치가 있는 대화는 아닙니다. 그래서, 당신은 라디오 방송국이나 TV 방송국과 상당히 유사한 무언가를 시작하여 돈을 벌 수 있기 전에 상당히 큰 규모를 일으켜 세울 필요가 있어요.  
그래서 당신은 지금 미디어 산업을 몇 번이나 이야기했어요. 그래서, 당신의 머리 속에서는 미디어 산업과 같은 모형을 현재 가지고 있군요. 그것에 대해 좀 더 자세하게 설명해서 어떤 산업 모형인지 우리가 이해할 수 있도록 도와줄 수 있나요?  
물론이죠. 그러면, 저 밖에 자신들의 메세지를 전달하려 애쓰는 거대한 브랜드들이 있어요. 그리고 그들이 하려고 하는 것은 특정한 청자들에게 도달하죠. 또한 당신은 연령을 측정하는 도구나 통계학, 인터넷을 사용해서 청자를 묘사할 수 있어요. 또는 당신은 “그것은 이러한 종류의 미디어이고 명백하게 이러한 종류의 사람은 이러한 종류의 미디어에 관심이 있다” 고도 말할 수 있어요. 그리고 만약 당신이 저러한 주제에 충분한 트래픽과 콘텐츠를 구축할 수 있다면, 당신은 실제로 거대한 규모의 브랜드 광고를 체결할 수 있는 종류의 사람들에게 전화를 하고 받는 시간을 낼 여유가 있을 거에요.  
그러면, 이러한 큰 규모의 브랜드 광고가 당신의 현재 사업 모델인가요?  
수익의 한 여정이죠. 저로써는 그것보다 더 복잡한 문제라고 말할 것 같네요. 그건 한 가지 모형이고, 우리가 실제로 실행하고 있는 첫 번째 것이죠.  
그러면, 그것은 당신이 가진 첫 번째 사업 모형인가요?  
그렇습니다.  
음, 첫 번째는 AdSense였어요.  
AdSense요?  
네. 하지만 AdSense는 실제로 돈을 지불하지는 않았어요.  
그렇군요.  
네.  
제 말은, 지불하지는 않았어요, 그러나 그것은 몇 가지 이유에 의해서 둔 매우 좋은 아이디어라고 말해야겠네요. 어, 당신의 이용자들은 자신들이 사이트에 광고를 하여 당신이 그들의 서비스에 무료로 접근할 수 있을 것이란 사실을 이해하고 있어요.. 그리고 우리는 Flickr가 2, 3년 안에 광고를 시작하려고 할 때 그들이 매우 부정적인 반응을 보였던 것을 지켜 보았어요.  
그래서, 처음부터의 이용자들이요?  
네.  
Flickr는 그들의 이용자들이 익숙해 지도록 하지 못하였기 때문에 절대 광고를 할 수 없을 겁니다.  
알겠습니다.  
그러면, 당신의 목표는 처음부터 이것이 광고를 후원하는 사이트라는 것을 이용자들에게 알리는 것이군요. 그렇습니다. 지금 우리는 우리가 만든 한 종류의 청자들을 위해 사업 서비스들을 생산해내고 있어요. 그러면 무엇이 미디어 산업인가요? 그것은 콘텐츠를 얻는 어떠한 방법이에요. 우리의 경우에는, 티비쇼나 라디오 방송국과 같은 콘텐츠를 생산하지는 않아요. 대신에 우리는 동기를 부여하고, 이용자들이 들어와서 그들의 콘텐츠를 공유하기 용이한 간단한 서비스를 만들죠. 또한 우리는 플랫폼을 공짜로 공유하여 그들이 콘텐츠를 이해할 수 있도록 도와요. 그래서, 어떤 면에서, 우리가 SlideShare에 대해 생각하는 방법이 우리가 항상 이용자들에게 집중하는 것이에요. 우리가 그들을 행복하게 만들고 SlideShare로 계속해서 돌아오기를 원하게 만드는 한, 우리는 우리의 일을 하는 것이고 그것은 계속 이어질 것입니다. 
그래서, 당신이 일을 시작하였을 때, 이용자들을 능동적으로 데려 왔나요? 아니면 이것은 단지 트위터나 페이스북과 같은 바이러스성 출발점인가요? 아니면 능동적으로 나가서 이용자들을 데려오나요?  
그것은 바이러스 성이었어요. 그러나 우리가 아는 한, 트위터와 페이스북은 지난 1년 반 안에 굉장히 거대하게 변했다고 말해야 겠네요. 우리는 거의 3년 반 전에 시작했어요.. 
 
10분 35초까지 번역하였습니다. 
 
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10분 35초부터 입니다. 
 
그래서, 포인트는 블로그 사람들이라는 겁니다. 그게 단계인거죠. 
첫번째 단계는 유틸리티로 시작했다는 겁니다.  
그리고, 이건 굉장히 강한 유틸리티였다는 거죠. 
그 어떤 웹도 당신의 프레젠테이션을 얻을 수 없었다는 점이 그것이죠. 
그래서, 당신은 SlideShare로 왔어요. 
당신은 당신의 프레젠테이션을 업로드 할 수 있었죠. 
몇 분 내로, 당신은 임베드 코드(내장용 코드)를 얻을 수 있을 겁니다. SlideShare가 웹을 통해서 광고할 것을 포함한 코드를 말이죠. 
그래서, 사람들이 링크를 클릭하고, 단지 모든 발표자료의 오른쪽 아래 작은 버튼이 있다고, 이 버튼은 SlideShare 표시 를 가지고 있고 SlideShare로 가는 링크를 포함하고 있지요. 
그래서, 우리는 사람들을 그렇게 얻었어요. 그래요, 이 임베드 코드는 불분명한 발명품이었죠. 
어, 그래서 그 아이디어는 누구꺼였어요? 
둘중 한 사람은 책임을 지겠죠? 
나는 몰라요, 존 
나도 정말 기억이 안나요. 
그래서, 실리콘 밸리에서 일어나는 일들 중 하나는 바로 다양한 분야의 전문가들이 현금보다는 주식 교환에 참가 하고자 하는 것입니다.  
그리고 이건 당신이 사람들에게 제공할 돈이 없을 때엔 분명히 큰 일이지요, 안그런가요? 
그리고 또, 우리가 우리 팀으로 들여온 다른 전문가들 사이에 SEO 청년이 있었는데, 우리가 일하던 중 그와 함께 대화하 다가 아이디어가 나왔던 거죠. 
때문에 기본적인 성격이 바뀐거군요.  
갑자기, 사이트는 발표자료를 저장하는 곳으로 사용되던 것 대신에, 이렇게 저장된 발표자료들을 자신들의 블로그에서 볼 수 있게 할 수 있게 되었죠. SlideShare로고를 블로그의 사이트에서 누르면 말이에요. 
네 
우리는 그 첫날부터 작업을 했어요. 
그래서, 이게 기본적인 서비스가 된거죠. 
당신이 우리 서비스에 접속해서, 업로드 할 수도 있고, 당신의 사이트에 가져다 놓을 수도 있어요. 그러면 우리는 링크를 다시 받죠.  
그리고 그게 입소문이 낫죠.  
기본적으로, 사람들이 몰려든거에요. 
그래서 첫번째 단계의 유저들인 콘텐트 제작자들이 오게 되었고, 입소문에서 벗어나 그들이 서비스를 확인 하였고 그들이 그들의 콘텐츠를 업로드 하게 되었죠. 
그리고 세계에서 온 사람들이 주로 실리콘 밸리 밖의 사람들이었죠. 진짜요? 그래서, 이건 30대 초반 사람들이 Twitter나 Flickr, 꽉끼는 청바지를 입는 것과 같은 것들과는 달랐죠. 
여기 혹시 꽉 끼는 청바지 입으신 분들 계시면 손좀 들어주세요. 
이건 굉장히, 뭐랄까요, 웹과 관련된 사람들은 사회 각계층과는 굉장히 달라요. 기억나는게, 굉장히 많은 전도사들이 그들의 파워포인트를 SlideShare에 올린 거였죠. 
처음부터요. 첫날에는요, 사람들이 파워포인트를 이용해서 설교할 줄은 전혀 몰랐어요. 그건 정말 저에게 상상도 못했던 일이였죠. 
하지만 명백히도 지금은 이런일이 일어났어요.  
산에서 열두 슬라이드를 가지고 펼친 설교가 정말 일어났다는 건가요? 
아, 예. 흥미로웠죠. 열가지 중요항목이 있는데, 좀 많죠. .  
이건 정말 멋지고 인기 많을 카테고리에요. 
그래서, 결국 충분히 클 뿐만 아니라 벤처 자금이 될만한 돈을 벌었어요. 어떻게 그런 일, 그러니까 당신들과 VCs사이에 그런 상호이익이 발생했죠? 글쎄요, 존이 말하길, 우리는 단계에 섰다고 하더군요. 그래서, 우리는 결정했어요. “ 자, 우린 이제 이런 유기적은 방법으로 더 성장할 수 있을 거고, 외부자금도 얻을 수 있을꺼에요.”그리고나서, 우리는 투자자들과 조언자들을 데려왔어요. 그리고 그 후, 우리는 시리즈 A를 해냈죠. 그래요. 단지 조금만 더 깊이 파보니, 실리콘 밸리에 대한 이상한 것이 있었는데, 사실일리 없지만, 분명 여기서는 사실이랄만 한당신의 변호사일 가능성이 있는 당신들의 첫번째 투자자였던 거죠. 만약, 당신이 아이디어로 제품을 만들 경우, 당신은 회사를 시작할거에요. 그리고 스마트한 일을, 대부분의 사람들이 생각하길 상위 10위중에 하나라고 될만한 일이 있다면, 실리콘 밸리에서 스타트업을 하세요. 그리고 누구 회사인지 알아내는 것은 매우 쉬운일이 될겁니다. 그럼 당신은 “ 이 회사는 지금 막 시작했고, 이 건 아직 데모상품이에요” 라고 말할꺼에요. 그리고 이건 정말 투자자들에 대한 설명인거죠. 당신은 그들의 믿음이 필요합니다. 왜냐하면 당신이 그들에게 부탁하는 것은 본질적으로 당신에게 돌아오기 때문이죠. 물론 부탁한 것은 시리즈A가 높은 수준의 자신감이 있든 없든, 해 놓았을 때 다시 돌려줄 것이고요. 그러니까, 한편으로 그것이 25000불짜리 서비스라면, 그들은 바로 크랭크를 세우겠죠. 많은 일들은 법적 비서들이나 temps에 의해 되고 있다. 그러나 반면에, 이것은 그들이 평소에 판매하던 거다. 그래서 변호사를 설득하는 것은 사회적 증명을 가지는 첫번째 단계이다. 사회적 증거는 사람으로써 중요해요. 우리는 합리적인 결정을 만드는 것을 잘 하지 못하니까요. 그래서 우리는 군중들이 지혜가 있다고 가정하고, 그들이 무얼 하는지에 대해 우리가 의사결정을 조절 하기위해 주의를 기울여야 합니다. 
 
 
15분 35초까지 번역하였습니다. 
 
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15:35부터 입니다.  
그들은 무언가 다른 것을 봤나요? 
나는 예라고 말할 겁니다. 우리는 그들이 같은 것을 봤다고 생각해요. 
그리고 거기엔 즉각적인 인지가 있었죠. 
사실 우리는 정말로 그 당시에 그것을 미디어 사업으로써 확신하지 못했어요. 
그리고 우리가 가진 것과 우리가 그것을 가지고 할 것, 그리고 더 큰 비전이 무엇인지, 앞으로의 계획을  
설명했을 때 그들은 사인을 인식했어요.  
그리고 그들은 즉시 말할 수 있었던 거죠,"이것이 우리가 하는 일이다."라고. 
거기엔 즉각적인 연결점이 있었어요. 
그래서 그것은 당신 둘과 세명의 설립자와 두명의 직원, 이렇게 회사의 중추적인 5명으로부터 온 것이군요. 
그리고 그때 당신은 자금제공을 받았고 지금 당신은 성장하고 있는 거죠. 
그러나 나는 당신들에게 관심이 있습니다. 당신들은 누구죠? 어디에서 온거죠? 
그리고 당신은 Silicon Valley에 있는 동안에 대해서 몇 번 언급했어요. 
그러니 나에게 당신들 각각에 대해서 말해줘요. 
당신은 어떻게 기업가가 되었죠?. 
나는 기업가 정신에 대해서 사람들이 거의 가지 않는 길을 가지고 있습니다. 
저는 사실 기업가가 되기 위해 박사 학위를 땄어요. 
나는 브라운 대학에 있었고 그때, 버클리에서 몇가지 연구를 하고 있었습니다. 
그리고 연구 기간에 나는 인지 심리학에 대해서 연구를 하고 있었어요. 
그래서 내가 하는 일을 사랑했을 때 나는 알츠하이머 병에 대해 공부를 하고 있었고 매혹적인 기관인 
뇌를 이해하고 있었어요. 나는 정말 그것을 사랑했습니다.  
그러나 몇몇 지점에서 나는 웹의 문제들이 나를 더 흥미롭게 한다는 것을 깨달았습니다.  
그래서 나는 컨설팅을 시작했어요. UC 버클리를 떠났고 컨설팅을 시작한거죠. 
그것을 일년 또는 반년 정도 했지요. 
UC버클리라면 북쪽에 있는 작은 대학 아닌가요? 
예, 스탠포드가 아니에요 죄송스럽게도. 
그 시점에 존은 커머스 캠퍼스에서 일하고 있었어요. 
그리고 당신은 그것을 하기 위한 당신의 길을 설명할 수 있겠군요. 
그리고 그때 우리는 함께 일하기 시작했어요. 
그러니까 우리는 일을 함께 시작한 게 아니죠. 
우리는 단지 프로젝트에서 협력하기 시작한거에요. 
그때 그 프로젝트가 우리의 첫 번째... 
그녀는 임시로 하는 일을 그만 두었죠. 이베이에서 하는. 그것은 정말 이상했어요. 
그것은 이베이의 전체 정보 아키텍쳐를 다시 설계하는 것이었어요. 
그녀가 기꺼이 그만 둔 그것은 거대한 프로젝트였어요. 
그것이 거기에 있었기 때문에 나는 함께 도와주는 것을 시작했어요.  
그리고 그녀가 고객의 문제를 해결하기 위해 사용하는 접근들에 소프트웨어 제품이 있다는 것은  
나에게 매우 명백했습니다.  
나는 관심이 있어요 당신이 비전통적인 배경을 가지고 있는지. 
기업가들에게 전통적인 것은 무엇이죠?  
스탠포드에 가지 않았다는 것. 
아니에요 사실 나는 재미있었습니다...비즈니스 학위를 못 받았어요. 
브라운 대학이라는 배경에서 당신은 Andy van Dam을 쓰지 않았죠, 그렇죠? 
예. Andy van Dam은 매우 잘 알려진 그래픽 교수에요. 
그러나 저는 그 분야에 있지 않았어요.  
우리는 매우 웃긴 이야기가 있었고 우리는 브라운에서 만났습니다.  
나는 인지 심리학 부서에서 제 학위를 따고 그냥 컴퓨터 과학 또는 두개의 어쩌다 조금 매운 것들을  
하고 있었어요. 
그리고 우리가 만났던 수업은 Andy van Dam의 수업이었어요. 
 
여기까지 20:35입니다.  
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저도 그 수업을 듣고 있었는데, 그 여자는 진짜 그 수업에서 젤 예뻤어요. 전 어떻게 해서든지 그녀를 만나야겠다고 생각했죠. 사람들이 다 휴대폰을 쓰기 전이어서 이 방법이 먹힌 이유일 수 밖에 없어요. 좀 치사하긴 했지만 성공했어요. 제 시계를 풀러서 주머니에 숨겼어요. 그리고 그녀한테 가서 몇 시냐고 물었죠. 그녀가 몇시라고 말해주더군요! 
존한테 시간 좀 쓰죠. 박사학위가 사업가가 되는데 도움이 됐나요 해가 됐나요? 
사실 전 그런 식으로 생각해 본적이 없어요. 여러 일들을 여러 관점에서 제 인생에서 해왔고 그 당시 제가 했던 일 어떤 것들이나 좋아했어요. 어떤 점에선 학위가 도움이 되었겠죠. 제가 이과적인 성향이 있어요. 수를 좋아하죠 . 정말 숫자가 좋아요. 실험도 좋구요. 그리고 현대의 많은 web 제품들이 실험, 가정, 시험의 과정을 통해서 만들어 진 것을 생각해보았어요. 그니까 제 말은, 당신도 많이 말씀 하셨잖아요. 그게 제가 박사과정에서 한겁니다. 가설세우고 데이터 들이 뭘 의미하는지 순서대로 알아가는 것 말이죠. 사람에 대해서도 많이 배웠고, 타인을 이해하는 방법에 대해서도 많이 배웠어요. 아직도 전 그게 우리가 만들어가는 것이라고 생각해요. 주된 문제는 사용자들이 뭘 원하는지 이해하는 것과 그들을 행복하게 하는 것입니다. 제가 이제 뭘 해야 될지 잘 모르겠어요. 그건 절 편안하게 하구요. 앞으로의 5년동안 제가 뭘 하고 있을지도 별 생각이 없습니다. 
박사과정 실험을 시작하는 것과 속도가 좀 다른가요? 
네 물론이죠. 제가 스피드를 좋아하지 않아서 학계를 떠난걸요. 저한텐 너무 느렸어요. 그리고 당신의 마지막 산출물은 쓰여진 것이었죠. 저도 블로그에 무엇인가를 쓸 수는 있지만, 학술적인 페페이퍼는 못써요. 진짜 못해요.  
기술적인 묘사가 최적이었죠. 
그래서 그게 제 스피드보다 훨 나은거였죠. 좋아요! 제가 참을성이 그리 많은 사람이 아니라서요. 다음에 뭘 해야하는지 찾고 다니죠. 
이게 당신의 첫번째 CEO직인가요? 네 
그럼 CEO가 되었을 때 모르던 것은 무엇인가요? 20개정도는 리스트로 갖고 있을 수도 있을텐데. 깨달은 거나 깨달아 가고 있는 top3가 뭔가요? 
많은걸 말할 수 있죠. 전 어떻게 제품을 만들어가야 하는지 알아요. 제가 어떻게 회사를 운영해 나가야 하는지 항상 알았던 것은 아니지만, 뭐 전체적인 거라든지 아님 성장해 나가는 거라든지요. 매일 매일이 경험해가면서 배워가는 것 이였지요. 그러니까 제 말은 제가 아는 것 보다 제가 모르는 것에 대해 리스트를 얘기할 수 있다는거에요. 그치만 제가 정말 안 한가지는 어떻게 배우냐는 거, 제 앞에 펼쳐진 상황에 대해서 알아가고 그 상황을 어떻게 더 좋게 하냐는 거죠. 청중들 앞에서 VC를 틀어야 할 때도 있잖아요. 어떻게 작동시키는지도 모르고, 이사회를 어떻게 하는지도 몰랐죠. 뭐 다른 여러가지 제가 모르던게 정말 많아요. 
이게 CEO, 경영자, 기술직의 전형적인 예 일거에요.  
책이있나요? 어떻게 해결했어요? 친구들이나 아는사람? 많은 기업인들이 어떻게 회사를 운영해 나가야 하는지 어떻게 배워야 하나요? 
전 주변에 있는 모든 사람에게서 배울 수 있다고 말하고 싶네요. 조언자, 이사회의 사람들 그냥 많이 물어보세요. 그들이 도움을 주려고 하는 것에서 값지다고 생각되는 것이 시그널이 될 수도 있고 어떤 흐름을 보게 해줄 수도 있다는거죠. 좋은 사람들이 당신이 어느 단계에 있는지도 말해 줄 수 있고 이게 바로 당신이 보고있는 문제일테고, 다뤄가야하는 한 방법인거죠. 
전체적인 실리콘밸리가 다시 침체기에 있고 semi-outsider이지만 당신과 함께 일 하려고 했던 사람들 사람들간의 네트워크를 연결 시킬수도 있을텐데요. 우리가 시작하자마자 운영체제에 대해 전 정말 깜짝 놀랐어요. 어떻게 공급자의 클러스터를 지킬까요? 그전엔 한번도 해본적 없었죠. 전 우리가 겪고 있는 걸 이미 겪은 사람을 8명에서 10명정도 찾았어요. 그들은 저한테 어떤 장비가 쓰이는지, 작동하는 것 안하는 것, 풀지 않아도 될 문제들이 뭔지도 많이 보여주었어요. 배운 것들 중 중요한 하나는 초기 창업단계에 엄청 미칠듯이 복잡할때에 어떤것에 대해서 예민할 필요도 없다는 거였어요. 왜냐면 회사의 누군가가 현장에서 보고 있을 것이기 때문이죠. 그러니까 뭔가가 잘못 되면, 그걸 경험해서 알게 될 것이기 때문이죠. 그것에 대해 열정이 있다면. 
 
그럼 조나단 그게 당신을 CTO이자 공동 창설자가 되게 한 것 같네요. 
당신의 background에 대해서 말해주세요. 당신도 브라운대학에 있었다고 들었는데요. 근데 당신도 기업인이 되기위해 CTO 단계에 있는건가요? 
말씀해드리죠. 전 브라운에서 컴퓨터 그래픽 괴짜였어요. Andy van Dam이 컴퓨터 그래픽의 창시자중 한명이죠. 그는 많은 일을 했어요. 그리고 제가 학교에서 첫번째로 한 것은 Advanced Visual Systems에서 일한 거였는데요 과학적시각화, 3D graphic을 보스톤의 외곽에있는 Waltham에서 시작한거였어요.  
 
 
여기까지 25:35입니다 
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25:36-30:36  
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당신과 함께 일하는 다른 사람들과의 높은 대역폭을 갖는 것만으로 큰 힘이 됩니다.  
당신이 일어나서 저녁에 진행한 사업에 대한 당신의 아이디어가 즉시 다른사람의 머리에 있는 것입니다. 그리고 바로 그때 당신의 사무실에서 당신은 이미 그 아이디어를 두시간전에 진행하고 있습니다. 이건 굉장히 놀라운거에요. 그렇지만 또한 어려운 일입니다. 
 
당신은 ceo와 cto가 회사를 운영하는 것에 단점이 있다고 생각하십니까? 
 
만약 당신이 감정적일에 걸려 회사에 좋은 결정을 내릴 수 없다면,그럴겁니다.  
나는 그게 우리의 경우라고 생각하지 않습니다. 나는 이것이 방해할거라고 생각하지 않아요. 도움이 될 것이라고 생각합니다. 
 
네, 그리고 기본적으로 당신은 이것을 전문적으로 유지해야 합니다. 
사무실환경에서의 방법과 가정에서 하는 방법이 다릅니다. 
 
그럼 넘어가서 아까 전략에 대해 당신이 말했던 것과 당신의 경험한 것은 slideshare 에 대한 전략입니까 아니면 실행입니까? 
 
둘다에요, 제 말은 이것은 두 가지 모두에 대한 것이지만 저는 실행이 얼마나 중요한지에 대해 놀랐다고 말하고 싶습니다. 실리콘 벨리에서 엄청난 아이디어를 가지고 있는 수많은 똑똑한 사람들을 만납니다. 그리고 그 중 아주 적은 사람들이 인내와 지속성, 체계적인 마인드, 그리고 실제로 이것을 현실로 만들기 위해, 앞으로의 단계를 위해 필요한 모든 것들을 가지고 있습니다. 따라서 이것은 둘 다에요. 하나가 다른 하나보다 더 중요해요. 당신은 이 큰 비전을 가지고 있고 펼치기 시작합니다. 그리고 이것은 잠시동안 당신의 실행이죠. 그리고 나서 하는 일이 하나 더 생깁니다. 그리고 또 이것은 당신의 비전이 됩니다. 
 
그러면 존한테 물어볼게요, 무엇이 가장 힘든 실행이었나요? 엔지니어로서 slideshare에서 당신이 해야 했던 일 중 에서요. 
 
싸이트의 raw scaling이 놀라웠어요, 우리에게 진정한 도전이었죠. 우리는 한달에 25,000,000명의 방문자가 왔어요. 이것은 트래픽에 굉장히 영향을 주죠. 계발자가 계속 근무하며 낭비할 컴퓨터 시간이 많다는 가정 위의 굉장히 최신식의 인프라에서 실행됩니다.  
사실 DHH가 저번주인가 몇 주 전인가에 왔습니다. 그래서 DHH에게서 들었어요. 
 
DHH가 뭔가요? 
 
David Hammerschmidt Hansson이에요. 우리는 ruby on rail을 실행했습니다. ruby on rails은 컴퓨터의 용량을 많이 먹어요. 단 3명이 어떻게 프로그램하는지 알지만 어떻게 작동하는지 그리고 어떻게 그렇게 빨리 배우는지 몰랐어요, 그 방법을 알아내는 것은 우리에게 굉장한 도전이었습니다. 굉장히 노력했어요. 지금은 그 고비를 넘겼지만 이것은 막강한 한해를 위한 혹은 우리가 정말로 이것에 대해 배워야 하는 무언가라고 생각했습니다. 
 
그러니깐 큰 도메인의 전문가가 되지 않고 당신과 회사의 DNA 로부터 어떻게 주변의 전문지식을 가져올지 알아내는, 
당신에게 실행은 짧은시간에 엄청난 규모가 되었네요? 
 
그렇습니다. 하지만 실행vs전략에 대한 다른 포인트가 있습니다. 만약 당신의 실행이 맞다면  
기쁘게도 이것은 당신의 전략을 생성하게 됩니다. 즉 당신이 해야할 것은 갖고 있습니다.  
만약 스마트 아이디어를 가지고 있다면 즉시 실행해야 그걸 효과적으로 실험할 수 있어야 합니다.  
그들이 일하는 것이 그들을 나타내도록 하고 당신은 이 전략적 아이디어가 투자가치가 있다고 증명할수 있도록 합니다. 
 
고객과 비지니스 측면의 사용자의 문제점 혹은 집중도 같은 실행입니까? 
 
저는 그것이 하나의 특정한 일이라고 생각하지 않습니다. 
저는 크기를 키우는게 확실히 기업의 모든 사람들에게 반향을 일으키는 것이라고 생각합니다. 
처음에 마주하지 않았던 일들이 성장하기 시작하면서 갑자기 마주하게 되었습니다. 이건 큰 도전이에요. 저는 이게 하나의 일이라고 생각하지 않아요. 이건 실행에 관해서 많다고 생각합니다. 어려운 무언가는 사람들을 집중하게 하고 모든 팀들이 문제에 집중하게 합니다. 새로운 기능을 구축하는 것은 매우 흥미로운 일입니다. 모두가 새로운 기능을 만드는걸 좋아해요. 네 그리고 이건 단지 아침저녁으로 일하기 힘들게 만들었어요. 통계기반으로요. 그 부분은 회사에서 훈련하게 어렵다는 것을 제가 발견했습니다. 나 혼자만이 아닌 회사의 모든사람들과, 우리가 던지는게 그 방법입니다. 
 
통계기반에 대해 설명해주세요. 처음들었네요. 이게 slideshare에 무슨 의미인가요? 
 
어떤의미냐면 예를들어, 우리가 할 수 있는 중요한 프로젝트, 응용프로그램들의 다른 부분에 대해 들어오는 이메일을 받아요. 그리고 우리가 신경 쓰고 봐야하는 응용프로그램의 특정부분을 확인합니다. 우리는 그걸 봐요. 
 
아 대시보드 같은건가요? 
네 대시보드 같은거에요 
 
근데 굳이 가지고 갈 필요는 없어요. 그냥 이건 일하고 있는 사람에게 이메일로 갑니다.  
그리고 우리는 거기에 반응하죠. 
 
30:36-35:36 번역입니다.  
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그래서, 우리는 그 일을 매일 꽤나 많이 했어요, 다른 빈도로 말이죠, 다른 곳으로 얼마나 빨리 가느냐에 따라 달랐으니까요. 
그러니까, 당신은 당신의 회사와 사업 두 곳에 있는 중요한 부분들에 기기장치를 만든 것이군요. 그것이 사용자와 고객들에 대해서 진실했나요? 
그렇습니다. 
그렇다면 기술적인 부분 역시 그랬나요? 
그럼요. 
우리가 가졌던 주요한 통찰 중 하나는 그 메트릭이 매우 중요하다는 것이었습니다. 그리고 제가 생각하기에 운영 대시보드는 허튼소리 같습니다, 솔직히 말하자면 그래요, 한 사람의 운영자만이 대시보드를 바라보자는 아이디어와 같습니다. 
그리고 그것은 최적의 기술 상태라고 하기에는 모자라죠. 
그리고 그는 결정들을 내릴 것입니다. 그리고, 지시를 받은 한 뭉치의 일벌들이, 한 단에 두 명씩 있고 그것을 운영하는 것이죠. 그리고 나서, 설명서를 보게 될 것입니다. 그리고 나서, 전략팀에 있는 사람이 말하겠죠, “그래, 좋은데.” 제 생각에는 그 팀의 구성원의 숫자가 줄어야 할 것 같습니다. 그리고 그 팀은 그 숫자들을 이끌어갈 것들을 하기 위해 권한을 부여받아야 합니다. 그리고 당신이 그것에 대하여 찾을 것은 인체공학의 메트릭은 상당히 나쁘다는 것입니다. 만일 여러분이 구글 애틀래틱을 이용해서 엔지니어에게, “좋아요, 이것이 당신이 이 깔때기 모양의 것을 이용해야 하는데 당신은 이걸 이용해서 개조한 것이 어떤지 그리고 얼마나 많은 사람들이 잘 하거나 혹은 제대로 하고 있지 않은지 알아낼 수 있을 겁니다.” 그리고 여섯 번의 클릭이 있고 거기로 내려가려면 2분이 걸립니다. 그러니까, 그는 이미 일주일에 55시간을 해킹했습니다, 일주일에 60시간을요, 중요한 일을 했습니다, 믿을 수 없을 정도로 복잡한 일들을 말이죠. 그는 시간이 없어요. 그리고 그는 무언가 만지작거리는 경향성도 가지고 있지 않습니다. 그러니까, 그 일이 좀 차분해져야 할 필요가 있어요. 우리는 두 사무실 모두에 우리에게 필요한 통계자료의 도표들을 보여주는 LCD화면들을 가지고 있는데 그래서 여러분은 그것들을 그냥 흘긋 보고 이런 것들을 알 수 있는 것입니다, “CPU에 무슨 일이 있었지? 이거 완전 미쳤구먼.” 어플리케이션에 들어가서 로그인을 한 후 이런저런 것들을 검색할 필요가 없다는 것입니다. 이메일도 같은 기능을 합니다. 그들은 그런 식으로 일을 하기 때문에 수치들이 당신에게 오는 것이지 당신이 수치에게 가야 하는 것이 아니게 됩니다. 제 생각에는 그게 정말 중요한 것 같습니다.  
그렇다면 당신은 그런 사용자 데이터를 재빨리 반복하는 것입니까? 
네. 
우리가 지금 일을 하고 있는 몇몇 사업들에서, 우리는 매일매일 반복하고 있습니다. 사실, 어제 저는 엔지니어들에게 말을 했는데 그 이메일이 자정에 도착했어요, 그 말인 즉 제가 그 숫자들을 우리가 오늘 무엇을 할 것인지 결정하기 전에 보기 위해서 매일 자정까지 기다려야 한다는 것이죠. 그래서, 제가 이렇게 말했습니다, “있잖아요, 우리가 그 이메일을 오후 9시에 오도록 할 수 있다면 저는 그 수치들을 본 후에 조금 더 일찍 잘 수 있을 것 같습니다.” 그러니까, 우리는 매일 많은 데이터를 반복합니다. 
네. 우리는 그 사이트에서 아마 매일 10번 혹은 15번을 사용할 것입니다. 그래서, 그 코드들이 계속해서 바뀌는 것이고 그것은 계속해서 모핑됩니다. 
당신들이 웹상에서의 몇몇 소셜 미디어 트렌드의 변두리를 이끌어가고 난 후에, 여러분들이 새로 도드라지는 추세로 보는 것은 무엇입니까? 여러분들에게 여기 우리들이 알아야 할 어떤 확실한 미래의 트렌드가 없습니까? 여러분들은 우리에게 비밀 소스가 무엇인지 말 할 필요까지는 없습니다, 그렇지만 웹이 바뀌고 있는 것에 대해서 어떤 통찰 같은 것이 있나요? 
우리는 확실히 실시간동안 매우 면밀하게 그것을 바라보고 있습니다. 그리고 제 생각에는 모두가 그것에 대해서 이야기하고 있는 것 같습니다. 그러니까 이건 제가 당신에게 주는 어떤 새로운 통찰도 아닙니다. 그렇지만 저는 실시간이 의미하는 바는 다른 도메인들이라고 생각합니다, 이게 우리가 생각하는 바입니다. 그것이 슬라이드셰어에 있어서 어떤 의미일까요? 우리가 생각하는 바에 대해서 자세하게 나아가는 것 없이, 확실하게 저는 그것이 다른 방식에서 실시간이 되고 있는 다른 성질의 앱이라고 생각합니다. 그것은 그냥 우리가 지금 움직이는 것보다 더 빨리 움직입니다. 그리고 그것이 더 큰 영향을 미치리라는 것이죠. 
흥미롭군요. 
이제 그것은 현실이 되고 있어요.  
네. 현실이 되고 있죠.  
그리고 현재의 슬라이드셰어는, 말장난 한 거는 용서해 주시구요, 지난달에 대중들에게 채널을 소개했지요. 
네. 
그리고 당신들은 또한 지금 사업에 골몰하고 있습니다. 여러분들은 그것에 대하여 드러내고 싶은가요, 아니면 그냥 우리에게 여러분들 사업 근황을 말해줄 수 있을까요? 
물론이죠. 그러니까, 유리는 한동안 성장을 해왔습니다. 그래서, 작년에, 우리에게 있었던 일 중 가장 큰 일이 있었는데 우리가 슬라이드셰어에 조인하는 더 많은 사업들과 단체들에 참여하게 된 일이었습니다. 일찍이 우리는 인력들을 갖추고 있었습니다; 지금은 더 많은 사업들과 단체들이 되었죠. 그리고 우리가 가장 최근에 론칭한 일은 브랜디드 채널스라 불리는 것입니다. 그리고 이것은 기본적으로 회사가 슬라이드셰어의 일원이 되고 싶을 때, 그들은 브랜딩과 함께 그것들을 가져가고 싶어 한다는 것을 인식하고 있습니다, 그들의 시각과 느낌과 그들이 영향을 미치는 장소의 확장을 원한다는 것을 말입니다. 그래서, 우리는 그것을 론칭했습니다. 그 일은 정말 잘 되고 있어요. 우리는 한 무리의 대단한 단체들을 일원으로 하고 있습니다. 몇몇 회사들과 몇몇 백악관과 같은 단체들이 슬라이드셰어의 일원입니다. 피어인터넷도 슬라이드셰어의 일원입니다. 여러분이 slideshare.net/channels에 접속하신다면 대단한 콘텐츠들을 많이 보실 수 있을 것입니다. 그리고 여러분들은 다른 것들도 많이 보실 수 있는데 우리가 시작할 일들에 관한 것입니다, 그것은 다시 한 번 슬라이드셰어를 사용하는 많은 사업들이 있다는 사실을 알려줄 것입니다. 
그렇다면, 공화당이 백악관 채널에서 광고를 살 수 있는 것인가요? 
아니에요, 그렇게 할 수 없습니다. 우리는 광고를 제거합니다. 
우리가 그 채널에서 하는 일 중 하나가 여러분의 콘텐츠에 어떤 광고도 존재하지 않게 하는 일입니다. 
그렇지만 그것들은 돈을 지불받은 채널 아닌가요? 
네. 그것들은 돈을 지불받았죠. 그것들 중 몇몇은 우리가 공짜로 해 준 것입니다. 그러니까, 그것은 정부 대행사가 우리에게 돈을 주지 않은 것과는 다른 것입니다. 
제 생각에 그 채널들에 대해서 가장 중요한 것들 중 하나는 아이디어가 우리가 말 했었던 다른 많은 것들과 같다는 것입니다, 그것은 우리가 고객들과 대면하면서 튀어나온 것입니다.  
그래서, 우리는 그냥 생각만 하지는 않았어요, “오, 채널을 몇 개 만들어야겠어요. 채널들을 만들려면 엔지니어링 일 하면서 6개월 동안 고생 좀 해야겠지만 사람들이 브랜딩 된 장소를 원하니까요.” 우리는 브랜딩 된 장소들을 다양한 단체들에게 팔았습니다. 그리고 우리는 실재로 우리가 공급하지 않은 것들에 대한 요구가 존재한다는 것을 깨달았는데 그 이유는 우리가 단지 이 고가의 상품을 가지고 일대일 판매만을 하기 때문이었습니다. 그래서, 우리는 그것을 생산화 시켰고 그리고 나서 우리는 그것을 대중에게 출시했습니다. 그래서, 이것은 우리의 경험에서 물건을 팔려는 시도를 하고 그것에 대해서 성공을 했다는 것으로 알려지게 된 것입니다. 
그렇다면 다른 물건들도 역시 그러한 과정을 거쳐서 나온 것입니까? 
네. 그리고 현재 우리는 론칭했던 세 가지의 사업 서비스를 제공하고 있습니다; 채널이 있고, 리드셰어는 여러분들로 하여금 여러분의 프레젠테이션에 대한 보기를 제공하며, 에드셰어는 여러분들로 하여금 여러분의 프레젠테이션이 맥락적으로 진행되도록 해 줄 것입니다. 그리고 우리는 더 많은 업그레이드를 진행하고 있으며 현재 버전에는 새로운 기능들도 존재합니다. 
그거 대단하군요. 자, 제가 청중들에게 말 할 기회를 주기 전에 말입니다, 제가 당신들에게 해야만 하는 질문들이 뭐가 있을까요? 여러분들, 여러분의 회사, 혹은 더 중요한 것이, 당신들이 겪었던 기업가적 모험에 대해서 알고자 하는 기업가 정신적인 청중들에게 무슨 말을 하고 싶으십니까?  
제 생각에 그냥 중요하다고 전달할 콘셉트는 기업가 정신을 갖추기 위해서는 많은 시간이 걸리고 겅중 뛰어 오르는 것이 아니라는 것입니다, 그게 중요한 것입니다. 그리고 많은 시간 동안 여러분이 종착지에 가기 전에 중요한 사건들이 많이 있을 것입니다. 정말 견디기 어려운 일입니다. 몇몇 사람들은 누군가의 풀타임 직원으로 일을 하고 그들의 입장에서 그들이 그것이 견인력이 필요하다는 것을 증명하는 것으로 스타트업을 할 수 있습니다. 그러니까, 블로그라인즈에 그 사람 있잖아요, 마크 플레쳐가, 그 사람은 선에서 일을 했습니다, 그는 블로그라인즈를 그 입장에서 만들었습니다. 그리고 나서, 그가 한 번 일을 하고 난 후, 그는 썬을 그만두었습니다. 그 일을 해내려면 매우 특별한 종류의 에너지가 필요합니다. 여러분이 프로 정신의 맥락에서 실리콘밸리 같은 경쟁적인 장소에서 일을 할 때, 그것은 여러분의 모든 사이클을 빨아들이려고 할 것입니다. 그리고 여러분들은 그것을 없애버려야 합니다. 그리고 만일 여러분이 하는 첫 번째 일이 불가피하게도 여러분이 꿈꾸던 물건이 아니거나 혹은 심지어 그것이 물건이라고 할 수 없어도, 만일 여러분이 단지 여러분이 고용자-피고용인의 관계에서 나온 것이 문 앞에 놓여 있는 돈을 버는 장소에만 갈 수 있을지라도, 여러분은 자신의 길을 잘 갈 수 있으며 그 일을 해낼 수 있습니다. 그러니까, 우리는 슬라이드셰어가 있기 전 까지 다양한 도약을 해냈습니다. 상의를 했던 직원이 있었어요, 그 상의가 자그마한 B2B제품을 만들어냈습니다, 그리고 작은 B2B제품이 슬라이드셰어가 된 것입니다. 그리고 제 생각에 그런 일을 해내는 능력은 중요하고 그것이 늘 인정받을 수는 없다는 것입니다. 
좋은 의견입니다. 당신이 보태고 싶은 말은 없나요? 
제 생각에는 이것이 기업가 정신이 누군가에게 동기부여를 하는 것이라고 생각하고 있을 청중들에게 흥미로울 거 같습니다. 그리고 저는 그것이 부분적으로는 독립성이 있다고 생각합니다. 저는 일을 하고 그것을 즐기는데 그것은 변하지 않는 사실입니다. 언제나 새로운 도전이 있죠. 제 생각에 CEO라는 직업에 대해서 가장 흥미로운 것들 중 하나는 그 일이 매 6개월 마다 회사가 다른 국면을 맞이하면서 변화하게 된다는 것이며 여러분들은 자신이 가는 길에 무슨 일이 있을지 절대로 모른다는 것입니다. 그 부분을 즐기세요, 불확실함에 대해서 편안한 마음을 가지세요. 많은 불확실성이 존재하며 여러분들은 전적으로 그것에 대해서 편안해질 필요가 있습니다. 
자, 우리가 이제 다음에 할 일은 14분 동안 청중들에게 질문을 받는 것이고 이 세션 이후에, 조나단과 라시미가 친절하게도 우리의 MS&E 278 스피릿 오브 앙트러프러너십 수업에 오겠다고 합니다. 그러니까, 그 수업에 등록하지 않은 사람들이라도, 답을 받지 못한 추가적인 질문을 가진 사람이라면, 캠퍼스 건너편에 있는 교실에 우리를 따라 와서 같이 강의를 들을 수 있습니다. 자, 질문을 한 번 해 볼까요? 그냥 지목을 해주시겠어요? 
제 질문은 어렵고 방대한데요. 그렇지만 소셜 미디어의 전망은 빠르게 바뀌잖아요. 트위터 같은 사이트는 제 생각에는 작년에 천 퍼센트는 성장한 것 같습니다. 그리고 새로운 단체랑 거대 회사들은 모두 이 시국을 뛰어넘어 도약하고 있습니다. 그리고 많은 사람들이 거기에 대해서 불편하게 생각해요. 그들은 그게 무엇인지 그것이 자기들에게 무슨 일을 할 지 몰라요. 당신들이라면 저희 어머니 같은 사람들에게 이 모든 것들의 요점이 무엇이라고 설명하겠습니까? 그것이 어떻게 진행되고 있으며 왜 걱정하지 않아도 되는지? 왜냐하면 저는 이런 사람들을 많이 알고 있거든요, “나는 이 모든 소셜 미디어들이 모든 사람들을 장악하는 것으로부터 자유롭다.” 
저한테는, 작년이었던 2009년에 가장 흥미로웠던 일들 중 하나가 제 어머니가 페이스북에 가입하신 일입니다, 제가 정말로 그 일이 일어나리라고는 상상도 못했거든요. 그렇지만 저는 그녀와 나란히 앉아 페이스북에 그녀의 계정을 등록해주었습니다. 그리고 저는 그녀가 한 사람과 연결되는 것을 보았고 페이스북은 계속해서 그들의 소셜 모임에서 다른 사람들을 추천해주었습니다. 그것을 보는 일은 매우 흥미로웠습니다. 그러니까, 제 생각에 우리는 그들에게 테크놀로지를 완만하게 소개해주는 역할을 할 수 있을 것 같습니다. 이것은 개인적인 경험 일수도 있어요. 우리를 흥미롭게 해주는 것은 저희 어머니가 소셜 미디어나 뭐 그런 것들에 전혀 관계가 없는 분이였다는 것입니다. 그녀가 미국에 살고 그들은 인도로 돌아갔기에 서로 대화를 나눌 수 없었던 그녀의 사촌 그리고 자매와 연락할 수 있었다는 것은 그냥 사실이었어요. 그러니까, 그녀가 사람들과 연락할 수 있게 되었다는 것입니다. 그러니까, 이건 개인적인 일일 수 있어요. 이 일은 당신에게 흥미로울 수 있는 연결에 대한 것이 될 수도 있습니다. 
제 생각에 이것은 어떤 추상적인 것이 일어나고 각각의 사람들이 그것을 스스로 발견할 수 있는지 묘사하는 더 큰 수준에 있는 것 같습니다. 이것이 당신의 질문에 대한 답변이 되었을지는 모르겠네요. 
제 생각에는 된 것 같습니다. 저는 제가 최근에 사람들이랑 나눴던 대화에 대해서 그냥 생각해 봤는데 그 사람들은 이렇게 말하더군요, “난 이런 사이트를 전부 이용하고 있어. 그것들을 자주 사용하지. 난 이 일을 즐겁게 하지만 그 동시에 말이야, 이 일은 내 관리가 많이 필요하다는 거야. 만일 내가 트위터를 며칠 동안 업데이트 하지 않는다면, 아무 것도 남지 않게 돼. 만일 내가 그 모든 것들, 링크드인, 페이스북, 그리고 뭐 그런 것들에 귀찮아 진다면 말이야, 그래서 나는 그 일을 해야 돼.”  
맞아요. 네, 그것이 바로 구글과 페이스북이 경쟁자인 이유이지요. 그들이 불가피하게 동일한 사업을 하고 있다는 이유에서가 아니라 유한한 양의 고객들이 이런 모든 것들에 관심을 쏟고 있기 때문입니다, 맞죠? 그리고, 그 각각의 것들, 각각의 서비스는 독립적으로 그것의 가치를 증명해내는데 왜냐하면 그것은 사용자들이 할 수 있는 가능한 모든 다른 것들과 경쟁하고 있기 때문입니다, 그리고 확실하게 말하면 여러분이 인터넷을 이용하여 할 수 있는 모든 다른 것들과 말입니다. 그러니까 제가 하고 싶은 말은, 그게 바로 현재 경쟁 양상에서 가장 커다란 요점이라는 것입니다. 그것은 고객들이나 판매량에 관한 경쟁이 아니에요. 그것은 필요 이상으로 많은 양을 쓰고 있는 웹 소비자들의 관심을 향한 경쟁입니다. 
다음 질문이요. 
그렇다면, 여러분들이 구글의 프레젠틀리 그리고 알파 슬라이드를 론칭한 마이크로소프트와의 경쟁 상황은 어떻습니까? 
우리는 구글이 경쟁자라고 생각하지 않는데 왜냐하면 그들은 프레젠테이션들을 만들어 내는 것에 관심이 있지만 우리는 그것들을 공유하는 것에 관심이 있기 때문입니다. 그리고 사실, 우리는 여러분들로 하여금 구글 프레젠틀리로부터 슬라이드셰어로 파일을 가져오는 것을 지원하고 있고 여러분의 슬라이드셰어에 그것이 나타나게 하고 있습니다. 그러니까, 우리는 그들과 상호보완적인 관계에 있다고 생각합니다. 마이크로소프트에 대해서 말하자면, 다시 말하자면 제 생각에 우리는 창조하는 장소에 들어갈 생각은 없습니다. 우리는 공유하는 것에 대해서 모든 관심을 쏟을 것입니다. 
그러니까, 우리는 그냥 여러분들로 하여금 다음 버전의 마이크로소프트로부터 파일을 가져오도록 할 것입니다. 마이크로소프트는 슬라이드셰어가 흥미롭다는 것을 알아냈거든요. 그들은 슬라이드셰어에 채널을 가지고 있습니다. 만일 여러분이 slideshare.net/microsoftoffice에 접속하신다면, 여러분은 거기서 마이크로소프트가 제공하는 많은 콘텐츠들을 보실 수 있을 것입니다.  
그러니까, 만일 그들이 구글과 마이크로소프트 서비스를 사용한다면 당신들이 그들로 하여금 슬라이드셰어를 쓰도록 할 수 있다고 생각하시는 거죠?  
그 질문은 배포에 관한 것이죠, 맞습니까? 슬라이드셰어는 여러분의 것들을 공유하는 공간입니다. 그것은 다른 사람들이 그것을 찾을 수 있도록 그것을 거기에 놓아두는 하나의 방법입니다. 그것은 경험을 주는 것과는 매우 다른 것입니다, 그것이 온라인으로 경험할 수 있는 기회를 주든 데스크탑에서 경험할 수 있는 기회를 주든 말입니다. 그것들은 근본적으로 그렇게 관련이 있지는 않아요. 그리고 우리는 많은 질문들을 받게 되었죠. 특히 구글 프레젠틀리가 론칭되기 전에, 우리는 그들과의 관계가 어떻게 될 것인지에 대해, 구글이 커다란 위협이 될 것이라는 것에 대하여 많고 많은 질문들을 받게 되었습니다. 우리는 더 이상 그러한 질문들을 받지는 않아요. 사실, 우리는 웹에 기반한 프레젠테이션 제공 도구들을 만드는 몇몇 회사들에게 광고를 판매하고 있습니다.  
그러니까, 그것은 다시 말하자면 파워포인트에 대한 유투브의 입장에 대해서 여러분이 했던 첫 관측에 대한 것과 비슷한 것이네요.. 
네. 
다시 말하자면, 여러분은 광고를 하는 사람들이지, 콘텐츠를 만들어내는 사람이 아니라는 말씀이군요. 그렇게 생각하는 것이 맞습니까?  
정확합니다. 정확히 그렇습니다. 우리는 공유하는 것에 초점을 맞추고 있어요. 그리고 유리는 제공하는 것에 대해서는 관여하지 않습니다. 우리는 중립적인 입장에 서고 싶습니다. 그러니까, 누구든지 프레젠테이션을 만들어내는 곳에서, 우리는 그것들을 슬라이드셰어에 적용할 수 있도록 하기를 원합니다.  
그리고 그것은 매우 보수적인 슬라이드 버전과 같습니다. 그리고 그것들 중 하나는 여러분의 사이트와 무언가 비슷한 것처럼 보입니다. 다른 하나는 스크라이브드에 나타나야 할 것입니다. 그러니까, 효과적으로 그것들을 밀어내고, 만일 제가 그 두가지의 복사본을 가지고 있지 않을 때는 어떻게 해야 할까요? 
당신이 저작권 통제를 할 수 없다는 가정 하에 말이죠.  
네, 제가 그러한 것들에 사인을 했으며 당신들은 복제라든가 뭐 그런 것들 전부에 대해서 알기 때문이죠. 
그래서, 일반적으로, 우리가 유저들에게 묻는 것은 여러분이 자신이 저작권을 가지고 있거나 저작권자에게 허락을 받은 것들을 공유하고 있느냐는 것입니다. 그래서, 우리는 여러분들에게 만일 여러분들이 저작권을 가지거나 소유했을 때 혹은 허가를 받았을 때 공유할 것을 권합니다.  
그래서, 저는 약간의 단어를 바꿨고 그렇게 하면 여러분들은 제목을 바꿀 것입니다. 그리고 갑자기, 2010년에, 그 이유는 똑같은 보고서 때문에 그 일이 일어났어요. 
저는 저작권의 전문가가 아닙니다.  
저는 문제를 알아내려 했는데 왜냐하면 당신들은 유투브에 서류를 위한 것이라 기술했기 때문입니다.  
네, 그것들은 서류를 위한 것이었습니다, 네.  
저는 슬라이드셰어가 논란의 대상이 되고 그 이유가 무엇인지 보고 싶었습니다.  
네. 그러니까, 저는 그 서비스들이 쓰는 것, 작가들, 책들에 초점을 맞춘다는 것에서 우리들과 다르다고 생각합니다. 우리는 그렇지 않습니다; 우리는 프레젠테이션에 관심을 두고 있죠. 프레젠테이션들은 회사들에 의해서 사용되거나 글자들뿐만 아니라 시각적인 것을 함께 이용하기 위해서 사용됩니다. 당신은 프레젠테이션들을 봅니다. 당신은 책을 읽습니다. 그러니까, 우리가 당신에게 가져오도록 하는 몇 가지의 포맷에서는 비슷할지라도, 그 사이트들의 본질은 매우 다른 것입니다. 다른 청중들을 향한 것이기 때문이죠. 그것은 당신이 대상으로 삼고자 하는 청중들에 달린 것입니다. 그건 다른 문제지요. 
그들도 상호 보완적인 것입니까? 
몇몇 사람들은 그것을 상호보완적으로 사용합니다. 
좋아요. 다음 질문? 
그러니까, 당신들은 조금 전에 배포에 대해서, 마케팅과 임베드가 실제로 얼마나 도움이 되었는지 이야기했습니다. 전에 실제로 론칭 했었던 관점에서, 실제로 론칭을 마련했던 시점에서 어떤 종류의 단계를 여러분들이 특별히 밟아 나갔는지에 관한 이야기를 해주실 수 있나요? 그것은 그냥 여러분의 친구들에게 말 하는 것이었나요? PR계획을 세우셨나요? 
알겠습니다. 그러니까, 라시미가 말 했던 것처럼, 우리는 초대만이 가능한 시스템을 구비하고 있습니다. 그래서, 우리는 그냥 우리 친구들이 있는 모임만 초대하면서 시작했고 어떤 종류의 것이 가능한지 보았어요. 그리고 거기에 대해서, 우리는 우리가 그 사이트를 대중에게 공개했을 때 무슨 일이 일어날지 보았습니다. 슬라이드셰어에 관한 제 아이디어는 대부분 회의들에서 나온 것들입니다. 두 번째 슬라이드셰어는 파워포인트로 만든 불꽃과 물과 시를 포함한 사진이 있는 괴작으로 유명했습니다. 저는 이러한 종류의 것에도 우리가 파워포인트를 쓸 수 있는지 몰랐습니다. 그래서, 우리는 클로즈드 알파를 열었고 혹은 여러분이 그걸 어떻게 부르시든 사이트를 열게 되었습니다, 부분 기능으로요, 그것에 대해서 알고 있는 많은 사람들에 의해서 사용되었습니다. 그리고 그것은 몇 달간 이어졌습니다. 그리고 우리가 거의 론칭할 준비가 된 곳에서, 론칭할 준비가 거의 다 되었을 때에 바로 그 핵심이 있었습니다. 그러니까 자세히 말하자면 그것은 여러분이 특정한 경험을 통해 그것이 실제로 끝날 것이라고 생각하는 것보다 늘 더 많은 시간을 필요로 한다는 것입니다. 그것은 상품 전체일 필요는 없습니다. 그렇지만 부분적인 상품은 그것이 나중에 되고자 하는 것을 위해 실제로 존재해야 하는 것입니다. 그리고 06년 여름에 그것이 가장 많이 소비되었다고 생각합니다. 제가 하고 싶은 말은, 우리가 필요로 하는 일과 같이 뭔가 부분적으로 일했다는 것입니다. 
다음 질문이요. 구석에서 누가 손을 든 것 같습니다. 
네, 공유하는 것에 대해서 말하자면, 당신들은 우리에게 광고 수입 대 제휴 마케팅 대 비즈니스 서비스의 수입 비율을 알려줄 수 있나요? 
죄송합니다, 우리는 그 수치들을 알려주지는 않습니다.  
숫자는 아니더라도 가장 높은 건 뭐죠? 
지금, 우리들 수입 중 대부분은 광고로부터 나오는데  
이것은 엔지니어링에 속하는 질문에 가까운데요. 그러니까, 당신들이 사이트를 만들기 시작했을 때, 그것이 파이톤 혹은 PHP에 비해서 빈약한 기능으로 주목을 받았기 때문에 루비 온 레일즈를 고르는 것이 즐거웠나요? 그러니까, 우리에게 당신들이 했던 결심들에 대해서 말해줄 수 있나요? 그 일을 해내서 기뻤나요? 그리고 여러분이 지금 알고 있는 것에 대해서 알았다면, 과거로 돌아가서 다른 일을 할 생각이 있나요? 
그런 종류의 제품, 여러분이 성공할 어떤 것을 명백히 알게 된다면, 여러분은 현재 여러분이 있는 미래를 예측할 수 없는 상황에서 하는 것과는 매우 다른 것을 할 것이기 때문에 그 실험은 매우 위험합니다. 그러니까, 저는 당신이 트위터 팀에게 이렇게 제안하겠죠, “좋아요, 당신이 가진 아이디어가 이렇다는 거죠, 트위터는 엄청난 대 히트가 될 겁니다, 여기 2백만 달러가 있고 6개월을 주겠습니다. 만들어 봐요.” 제가 확신하건대 그들은 어떤 아름답고 전적으로 거대한 것을 만들어낼 것입니다. 그것은 분명 멋질 겁니다. 그렇지만 현실에서는 그렇지 않습니다. 현실에서 여러분들이 물건들을 내놓으면 95%, 98%의 실패 가능성이 있습니다. 그러니까, 루비 온 레일즈가 실제로 당신에게 주는 것은 그것이 시제품을 빠르게 만들어내고 그것들 중 하나가 어떤 반향을 일으키고 도약할 때까지 여러분의 아이디어를 인터넷을 통해 내 놓을 수 있게 하는 능력입니다. 그리고, 그 이후 많은 리팩토링, 브랜딩, 그리고 정리와 변화가 진행 될 것입니다. 그리고 이게 사실이죠. 그것은 매우 거대한 사이트에서는 가장 적절한 기술이 아닐 수도 있습니다. 만일 당신이 초기에 당신의 사이트가 매우 거대해 질 것을 알았다면, 당신은 다른 일을 했을 것입니다. 그렇지만 저는 만일 우리가 그런 방법으로 빠르게 반복할 수 있게 되지 않았다면 우리가 오늘날 와 있는 곳에 도달했을 거란 생각은 하지 않습니다. 그러니까, 당신은 거기에 대해서 잘 살펴보아야 합니다. 
다음 질문이요. 좋아요, 하나 더 받을까요? 계속 하세요, 네? 다시 여기요. 
슬라이드셰어 작업을 할 때, 당신들은 다른 좋은 아이디어들이 있었을 겁니다. 당신들은 어떻게 그거 하나만 골라 거기에 초점을 맞추고 그것만 바라보고 걸어갈 수 있었나요?  
좋은 질문이군요. 그리고 우리는 거기서 똑똑하고 까다로우며 실제로 성공한 설립자들, 파트너들을 가지고 있었습니다. 저는 아이디어를 내는 사람이죠. 그리고 저는 이랬습니다, “왜 당신은 그것에 대해서 나랑 말 해보지 않았습니까?” 그러니까, 저는 이런 모든 아이디어들을 생각하고 있었습니다. 그러니까, 저는 그냥 몇몇 물건들과 그 스펙트럼에 대한 아이디어를 제공하려고 했습니다. 여러분들이 그들의 가정 컴퓨터에 빗토런트를 설치하기를 꺼려하는 소비자들에게 팔 수 있는 빗토런트 박스 같은 것이 있었습니다. 그것은 소셜 미디어 공유 사이트에 권한을 주는 파워포인트 같은 것이었습니다. 그것은 프레젠테이션 아이디어가 될 수 있는 것 같았어요. 아주 많은 아이디어들, 그리고 그것들 각각의 것은 라시미에 의해서 혹은 아마트, 우리의 공동 설립자에 의해서 단념하게 되었습니다. 그리고, 그 아이디어는 제가 회의에서 얻은 것입니다. 저는 이랬습니다, “음, 그냥 하나만 보고, 거기에 몰두해야겠다.” 그래서, 저는 며칠을 실제로 그것이 어떨지 구상하는 데에만 썼습니다. 그리고 저는 그것을 보여주었고 두 사람은 이렇게 말했습니다, “좋은데요.” 그렇지만 “좋아요, 우리 그 제품을 론칭합시다,”는 아니었습니다, 하지만 “좋아요, 우리 엔지니어링 리소스에 한 달 더 투자해서 우리가 어떻게 될지 봅시다, 그리고 이것이 전망이 있는지 없는지 알아봐요.” 그러니까, 이것은 아이디어의 시장에서 일어나는 순수 경쟁이었습니다. 그리고 이것은 결투에서 살아남은 아이디어가 되었습니다.  
네. 우리는 적어도 하나의 다른 시제품이 있었고 우리가 그걸 만들고서 한 달간 거기에 대해서 일을 하고서 포기한 후 이렇게 말했습니다, “아니요, 이것은 아무데도 쓸모가 없겠네요.” 그리고 나서, 슬라이드셰어는 우리가 실제로 착수한 두 번째 것이 되었습니다. 
음, 있잖아요, 당신들이 오늘 와 주신 것에 대해 감사하고 싶습니다. 제 생각에 이 시간은 믿을 수 없을 만큼 유익했습니다. 그리고 슬라이드셰어의 성공에 대한 것에 축하드립니다. 그리고 바라건대, 우리는 여러분들이 이 분들의 IPO를 읽기 바랍니다. 그러니까, 매우 감사합니다. 와 주셔서 감사해요.
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So, the first question, Rashmi and Jon, for the two people out there who don't know what SlideShare does, maybe you could just give us a brief description of the product and the service and website. Sure. So, the core idea of SlideShare was that it would be the YouTube of PowerPoint. And that was the three-word description that we wrote when we were making up the PowerPoint of the product. And we shied away from using that description when we were pitching it to Michael Harrington and to journalists and people like that. But it turned out that actually being able to describe what you do in a very short, crisp way - even though if you refer to other sites that already exists - is perfectly fine, healthy, good way to communicate. So, the YouTube of PowerPoint pretty much sums up what we are. Now, obviously we handle way more documents than PowerPoint. Now, we handle .pdfs. We handle videos integrated within PowerPoint. We handle audio. And we have a lot of business features as well. But the sharing of presentations online is what SlideShare is all about. Got it. So, today it's the sharing of presentations online. What was your original idea? Was that it? Or was there something else and you ended up there? What was the impetus for the idea? So, the original idea was to share presentations online. And it started off in a more narrow sense where we had the realization, actually, Jon had the realization at a conference that there were sites for sharing pictures, Flickr, etc., and there were sites for sharing videos. And he basically watched people pass around presentations on a USB keychain. And he said, "OK, let me find the Flickr for PowerPoint," and realized there wasn't any. Yeah. I wasn't just even watching them. They kept on coming up to me and asking me how they were supposed to put a PowerPoint file into a wiki. And I was sure there would be four or five sites like SlideShare out there already. It seemed like a very natural idea. But we googled and googled and there was nothing like it. So, we knew that we had to try. So, was this a technical hack by an engineer? Or was this a business from the day you had that observation? What were you thinking? Which one of you was the coder? Were you both coders? Jon? Yeah. So, when you coded it up, were you thinking you were coding a business or solving an individual problem for you? We were definitely thinking of it as business. We just didn't know that much about media businesses, which is what it turned out we were building. So, we were actually running another company at the time. And we had a consulting business based around the software. The company was called Uzanto and the software was called MindCanvas. It was for doing game-like surveys. And in the process, we built up a product team. We'd been itching to do something larger and brainstorming ideas. And basically we have a third co-founder. And the three of us would discuss ideas all the time. And Jon used to keep on pitching us ideas. So, he would come up with ideas and pick something like, "Not that one, not that one, not that one." This was the first idea that we three immediately agreed that this made sense. And we looked back at our lives and thought of the many times that it would have made sense instead of sending someone a 40-meg file to actually email them a link. So, the use case seemed very simple. And that's where we started from. We were profitable at the time with this other business. So, we didn't need revenues immediately. But we believed right from the beginning that there would be a business here because of the nature of what we were doing. But first when we launched it, we were focused on users and gaining traction. So, Rashmi, you had then existing company. And it was making money. And you had this idea and you just shifted from the existing stuff to here overnight? Or did it take a while? Or did somebody say, "Well, let's do this as a science experiment"? How did that work? So, we launched and it immediately took off. I distinctly remember that it was October 4, 2006. We were supposed to launch at 6:00 a.m. PST. But we didn't realize that when we hear people talk about time, they're always talking about EST. So, it launched at 3:00 a.m. PST. And we suddenly woke up and the site was live and we weren't quite ready yet. If we had had that extra three hours. It would have been completely different. But the funniest and most interesting thing about it, we had to invite only five because we were concerned about how much traffic we would get. There was this story that the site was getting taken down. So, the first thing we did was that we had these thousands of people trying to join. And we were accepting each of them individually. So, everybody in the team, the five of us, were sitting there and saying, "Yes, yes, yes. Accept this person." And the first thing we wrote after lunch was a "Check All" button so that we could check the whole screen of people and check all, let them into the site. We had an incredible ROI. And you just mentioned something I've never realized. When I heard you talking about the company, I assumed you had like a hundred people. So, there was five of you as a company. Yeah. But it was profitable. Yes, it was profitable. We were doing well. That's why we had enough bandwidth to say, "Let's try this thing." And so, how long did it take before you realized that maybe this new thing is actually the company versus your existing business? So, SlideShare, the site launched in October 2006. And we incorporated as a business in May of 2007. So, eight months? Yeah. And we were doing well. We were really growing. But at the same time, we had enough revenues to keep up. We were very scrappy. We were a lean company. Yeah, we didn't want to pay the money for the lawyers. And so, when you became SlideShare, from five to how many? Well, that took a while. We became the incorporated SlideShare. And then, we suddenly realized by that time we needed to do some funding because we were growing faster than we could keep up. And it still took us a while to actually close down the other company. And it was a very emotional decision. We talk about pivots but it's not so simple. I realized when we spoke to our lawyer, we said, "OK, we are incorporating SlideShare." And then, he took a look at our situation, which was we had this great, growing site and we had this other business, which were all kind of into as well. And he said, "You will have to close that down in order to really give this a chance." And when we came back, we were so depressed. It was really depressing. Yeah, we had to kill MindCanvas, it was very sad. But when you started SlideShare, unlike your existing business, did you have a revenue model or a business model on how to make money? Or was it just, "We're going after users. Our users are grabbing this out of our hands. We'll figure it out later"? What were you thinking? We just knew that there was this big social media explosion, that there was all of the sharing. There are all these examples of these other sites. And we were imitating. So, we didn't really think very hard about business at all. We thought only about traction. But how do we make this site really big? In retrospect, I think that was exactly the right thing to do. I didn't have the model to think it through while we were doing it. But media businesses don't make sense at the very low scale because you have to go out and sell advertising to somebody. And nobody wants to buy 10,000 impressions of random stuff or even 10,000 impressions about something really specific like a really valuable topic like virtualization. That's just not enough to be worth the conversations that you have to have to sell the advertising. So, you need to get up to a fairly big scale before you can start making money off of running something that's certainly analogous to a radio station or a TV station. So, you now mention media business a couple of times. And so, in your head you now have a model of what a media business looks like. Maybe you could expand on that a bit and help us understand what that business model is? Sure. So, there are big brands out there that are trying to get their message across. And what they're trying to do is reach particular audiences. And you can either describe the audience by using tools that measure the age and the demographics and the interest. Or you can say, "It's this type of media and obviously this type of person is interested in this type of media." And if you can build up enough traffic and you can build up enough content around those topics, then you can actually afford to take the time to make phone calls out and have phone calls come in to the kind of people that make the deals for doing large-scale brand advertising happen. And so, is this large-scale brand advertising your current business model? One leg of the revenue. I would say it's a more complex equation than that. That's one of the things, the first thing that we really got going. So, was that the first business model you had? Yes. Well, the first one was AdSense. AdSense? OK. But AdSense doesn't really pay the bills. OK. Yeah. I mean, it doesn't, but I have to say that it's a very good idea to put it there for a few reasons. A, your users understand the pact that you're making with them, which is that they will be advertising on the site and for that you will have access to their service for free. And we watched when Flickr tried to start advertising maybe in year two or three, and then they had this huge negative reaction. So, users from day one? Yes. Flickr was never able to do advertising because they didn't get their users used to it. Got it. So, your goal was to train your users that this was an ad-supported site from day one. Correct, yeah. And now we're rolling out a bunch of services which are business services for the kind of audience that we have put together. And in my mind, what's a media business? It's some way of getting the content. And for us, we don't produce content like a TV show or a radio station. Instead, we motivate, we build a service which is so simple to use that users come in there and share their content and we give away that platform for sharing for free and help them get their content across. So, in a way, the way that we think about SlideShare is that we always focus on our users. As long as we make them happy and we make them want to come back to SlideShare again and again, we are doing our job and it will go. And so, when you started, did you have to do much active acquisition of users? Or was this just a viral takeoff like Twitter and Facebook? Or did you actively go out and acquire users? It was viral. But as far as we know, Twitter and Facebook have become much bigger in the past year and a half, I would say. We started 3-1/2 years ago almost. So, at that point, it was the blogs of people. There were phases. The first phase was that right from the beginning we were a utility. And we were a very strong utility. There was no other way of getting your presentations on the Web at that point. So, you came to SlideShare. You uploaded your presentation. Within a minute, you could take the embed code back, while the embed was like advertising for SlideShare all across the Web. So, then people would click on the link, the only thing we ask you is there is a small button at the bottom right of every presentation, which has the SlideShare brand and the link back. So, we got people to that. So, that embed code actually was a non-obvious invention. I mean, whose idea was that? One of you two need to take credit for that. I don't know. Jon. I don't remember, actually. So, one of the things that happens in Silicon Valley is that you have all of these experts in various domains that are right here and are willing to participate in exchange for equity rather than for cash. And that is obviously huge when you don't have any cash to pay people with, right? And so, among the other expertises that we bring into our team this way, there is an SEO guy that we worked with who in conversations with him we came up with the idea. Because that changed the nature of acquisition. All of a sudden, instead of just using the site as a place to store presentations, you now could actually display those stored presentations on your own blog and generate traffic from that blog users' site by having them click on the SlideShare logo. Yeah. We had that working from day one. So, that was the basic nature of the service. It was that you would come in, you would upload, you would take it back to your site and then we would get a link back. And there would be word of mouth. Basically, you have users in waves. So, the first phase of users is the content creators who come in and who get from word of mouth they find out about the service and they upload their content. And these were people from all over the world, predominantly outside of Silicon Valley. Really? So, this wasn't like a Twitter or Flickr, tight-jeans-wearing, early 30s demographic. All those wearing tight jeans, raise your hand. This was much more like, I don't know, very Web-oriented people from very different walks of life. I remember there were a lot of preachers uploading their PowerPoint to SlideShare. From day one. On the first day. And I didn't even know that people gave sermons using PowerPoint. That was a mind-boggling thing to me. But apparently, that's the way it's done now. The Sermon on the Mountain with 12 free slides, does that happen? Yeah, interesting. With ten bullet points, that would be too many. It's actually a pretty popular category. So, eventually you guys got large enough to attract not only angel money but venture capital money. How did that happen and what was the mutual interest between you and the VCs? Well, as Jon says, we went in stages. So, at an advanced stage we decided, "OK, this is going to be much bigger than we can make it in an organic manner the way we've been growing and we need to get some outside funding in." And then, we brought in advisers and then a bunch of angel investors. And pretty soon, after that, we did a Series A. Yeah. Well, just drilling down on that a little deeper, the weird thing about Silicon Valley is that your first investors are possibly your lawyer, which is not true anywhere else but it's definitely true here. If you have an idea and you're building a product, you're going to have to start a company. And the smart thing to do and what most people seem to do is they go to one of the top ten firms that do the startup legal stuff in Silicon Valley. And it's very easy to figure out who those firms are. And you say, "This is the company that we're starting. This is the demo of the product." And this is really like pitching an investor. You need them to have faith in you because what you're asking them to do is to essentially give you services that you will pay for when you raise your Series A, which is and isn't a high level of confidence. I mean, on the one hand, it's $25,000 of services that they're set up to crank through relatively quickly. A lot of it is being done by temps and legal secretaries. But on the other hand, it is stuff that they usually sell. And so, convincing the lawyer is the first step towards having social proof. And social proof is important because as hairless monkeys, we're not really good at making rational decisions. And so, the way that we have adapted to make decisions is by paying attention to what the other hairless monkeys are doing, assuming that there's some wisdom in the crowd. So, is this hairless monkey fundraising or social proof fundraising? Same thing. So, social proof fundraising? Yeah. Social proof fundraising is probably better than hairless monkeys as a brand. And is that a term you use to describe what you guys do? Yeah. I mean, basically at the top are the venture capitalists. And they all just are very insular. And they all hang out with each other. And it's hard to jump directly in there as somebody who doesn't have a lot of connections. So, what you need to do is work your way from the outside to the inside, just like layers of the onion. And the lawyers and the advisers who are getting stock in exchange for a little bit of their personal brand and some advice from time to time are the first layer. And those are people who are not actually putting money into your idea. They're just putting their own efforts into your idea and associating themselves with you. Just to put what he's saying into context, it's that even though we were located in Silicon Valley, we did not have a huge network of investors and the kind of people who build a company. So, we were coming from the outside. So, for us, the big thing we had was SlideShare. I mean, you could look at the numbers and you could see that the site was taking off. In fact, our first angel investors like Mark Cuban, Jonathan Abrams, Dave McClure, all of them we met on SlideShare. So, basically at one point when we decided we were going to raise money, we emailed some of our users who we knew were angel investors. And they were the first people to invest in SlideShare. Did you go by the most popular number of visitors on their slides? No. Did you actually look at the content of their slides and decided they were the most interesting? Some of them had popular content. And so, when you met your VCs, I assume you went through a couple of VC firms before you found the ones, who were your investors? Venrock invested enough. Venrock? And so, what did they see? Did they see the same thing you thought you saw? Did they see something different? I would say yes. We think they saw the same thing. And there was instant recognition. In fact, we didn't really articulate it as a media business at the time. And when we described what we had and where we were going with it and what the larger vision was, what we were building forward, then they recognized the signs. And they immediately were able to say, "This is what you're doing." There was instant connection there. So, it went from just the two of you and three founders and two employees, a five-person company that pivoted. And then, you got funding and now you're growing. But I'm interested in you guys. Who are you? Where did you come from? And you've mentioned now a couple of times that while in Silicon Valley, you were Silicon Valley outsiders. And so, tell me something about each one of you. How did you become entrepreneurs? So, I have a very random path towards entrepreneurship. I actually got a PhD on my way to becoming an entrepreneur. I was at Brown University and then, I was at Berkeley doing some research. And while I was doing research, I was doing research in cognitive psychology. So, while I loved what I did. I was studying Alzheimer's disease, understanding the brain, fascinating stuff. I absolutely loved it. But at some point, I realized that the problems of the Web were interesting me more. So, I started consulting. Left UC Berkeley, started consulting. I did that for a year and a half. UC Berkeley - isn't that a small college up north? Yes. Not Stanford, sorry. At that point, Jon was working at Commerce One. And you can maybe describe your path to it. And then, we started working together. So, we didn't begin working together. We just started collaborating on a project. And then, that project turned into our first... She landed the gig. At eBay. It was ridiculous. It was redesigning the entire information architecture of eBay. It was this huge project that she managed to land. And so, I just started helping out with that because it was there. And so, it was very clear to me that there was a software product in the approaches that she was using to solve the problems of the customer. I'm just interested, you have a non-traditional background. What is traditional for entrepreneurs? Didn't go to Stanford. No, I'm actually interested... Didn't get a business degree. In the Brown background, you didn't have Andy van Dam, did you? I did. Andy van Dam is a very well-known graphics professor. But I was not in that department. So, we have a funny story, so we met at Brown. I was in the cognitive psychology department and doing my PhD and just took a class in computer science or two just for the heck of it, just kind of to learn a little bit. And that was Andy van Dam's class that we met. And I was taking the class, too, and she was definitely the hottest woman in the class. You know, we're filming this. I know I had to meet her somehow. And this was in the old days before everybody had a cell phone. So, it was the only reason that this approach worked. It was cheesy but it worked. I actually took off my watch and hid it in my pocket. Then, I went up and ask her what time it was. And she told me what time it was. I won't go there. I'm going to get to you in a second, Jon. Having a PhD, do you think it helped or hurt being an entrepreneur? I never really thought of it that way. I've done different things at different points in my life and loved whatever what I was doing at that point. In some ways, having a PhD did help. I kind of have the scientific temperament. I like numbers. I really enjoy numbers. I like experimentation. And I think a lot of the ways that modern Web products are built is through a process of experimentation, hypotheses, testing. I mean, you talk a lot about that. That's what I did in my PhD; hypotheses testing and then figuring out what the data shows and then moving step-by-step. I learned a lot about people, how to understand people. I still think that's what we are building. The primary problem is understanding what our users want and making them happy. I don't know what I'm going to do next and I'm very comfortable with that. I have no idea what I'll be doing in five years. Does the speed of a startup differ slightly from your PhD research? Absolutely. I think that's the reason I left academia because I did not like the speed. It's too slow for me. And your end product is writing. I can write a blog or two, but I can't write academic papers. I suck at it. That's the technical description for less than optimal. So, this was definitely much more my speed. I like it. I'm an inpatient person. I'm always looking to the next thing to go on. And this is your first CEO? Yes. And so, what didn't you know when you became CEO? And you could keep the list to about 20. What were the top three things that you now know or are learning? I think I would say a lot of things. I knew how to build a product. I didn't necessarily know how to run a company, the entire thing and watch it grow. And for every day it's a learning experience. I mean, I would say the list of what I don't know is much larger than what I do know. But the only thing I really know is how to learn, how to figure out what the situation in front of me is and try to get better at it. I can see there are VCs in the audience. I didn't know how to run, do the board meetings and stuff. There were a lot of things I didn't know. So, this is a typical example of founding CEO, entrepreneurs, technical team. Is there a book? How did you do this? Is it friends or network? How does an entrepreneur anywhere learn how to run a company? I would say everyone around you; the advisers, people on your board, you just ask a lot of questions. And I think what they are able to give you, which I find very valuable, is that they're able to spot the signals and see the pattern. So, people who are good, they're able to tell you what stage you're at and these are the issues you are seeing and this is one way to deal with them. I think it also gets down to the whole Silicon Valley magic again, which is even as sort of semi-outsiders, you can connect networks of people that have been through the stuff that you're about to go through. So, right after we launched, I was freaking out about operations. How do you keep a cluster of servers up? We never had to do that before. And I was able to find eight or ten people who had been through exactly what we were doing. They walked me through what tools they used, what worked, what didn't work, what problems you don't have to solve. One of the key nuggets was that in that early launch phase, when traffic is growing like crazy, you don't even really need any alerting because you or somebody from the company is on the site at all times looking at it. So, if something goes down, you'll know it because you'll be experiencing it. You're so passionate about it. So, Jonathan, that brings us to you as CTO and co-founder. What was your background? I heard you were also at Brown. But were you in the CTO founding track as an entrepreneur. Sure. I was a computer graphics geek at Brown. Andy van Dam was one of the founders of computer graphics. He did a lot of the work. And my first gig out of school was working at Advanced Visual Systems, which was a scientific visualization, 3D graphics startup in Waltham outside of Boston. And that was really cool. And that really matched with what I had done in undergrad. Then, when Rashmi got her post-doc at Berkeley, I had to move to Silicon Valley. I was like, "That's OK." But as I started interviewing and asking around what was happening, a lot of the people that I knew in computer graphics, this was 1998, were saying, "You know, there's a lot of people making a lot of money doing business stuff." And so, I thought, "Well, a lot of money is interesting." They were in advanced engineering. And I ended up getting a job at this outfit called Commerce One, which was a B2B startup. And that was just an incredible experience because it was maybe like the stereotypical sort of dotcom experience where way too much money got thrown at something that everybody was really excited about. When I joined, there were like 125 people. And we grew to 4000 people. And now, there's nobody. There's nothing left. It's just all completely gone. But it was this very exciting curve. And in the process, I got to see a lot of people making a lot of mistakes. That was very helpful. And do you think that was your training for getting it right at SlideShare? What do you think in your background prepared you for being an entrepreneur? I think really the first entrepreneurial experience laid the ground for the second one, the initial product that we did, MindCanvas. Really, it taught us a lot about how to manage people, how to iterate, how much software to build before you release something. I think we made the mistake of building way too much software before we actually started trying to sell it. It taught us how to sell. And that being able to sell something is very important. I mean, the great thing about that first product was that we started out with something that we knew that Rashmi could sell. And the first time that we ran the software, we made $15,000. It was a while with SlideShare before we made $15,000. So, very different experiences. So, yeah, the initial experience with MindCanvas definitely laid the grounds for us to make that pivot into SlideShare. Interesting. You've made enough inferences. Can I assume you two are a couple? Is that it? Yes. I thought that was in the introduction. I just wanted to check just between us, when no one is listening, because that brings up an interesting question. Obviously, the relationship at home and the relationship at work means this is a 24/7 activity. How do you manage that? I mean, do you ever talk about anything else other than SlideShare? Not often. No, we actually took our first vacation after a long time and it was awesome. It felt really good to take a break. And I feel like the company has matured enough that we could do that. I think as they say, you have to work closely enough with co-founders that you want to like them enough to be married to them. And I think it's true, you really have to work very closely. And this makes it easier for us. We actually like each other even after working together all the time. I think getting close to your co-founder is a good description of this relationship. But how do you settle conflicts? We do have a lot of disagreements. I mean, it's not that we agree on everything. And I think that's very healthy. You don't want a startup where everybody's in agreement. You want a healthy disagreement, for people to have different points of view. I don't know how we settle it. I mean, technical stuff I decide; business stuff, you decide, right? Pretty straightforward. No, I'm actually not sure. I think it's just issue by issue that we come to. We also have a third co-founder and we come to consensus, I think. I think we do talk about things enough that we understand each other's perspective. There are some times when we just have one pet idea and we go ahead and do it. Yeah, it's like 20% time, right? Yeah. So, I mean, partly if Jon feels very strongly about something and I don't agree and I don't think it's a great idea, I think a lot of times he'll try it anyway and then do a first pass. And then, we will look at the numbers. And then, we'll prove to each other, "Well, look at this. This worked." I think it's interesting, working together and being married together. And for us, it wouldn't be any other way. I can imagine for a lot of couples, it doesn't work. That's an amazing story. There is a lot of power in being able to just have a very high-bandwidth connection with the other person that you're working with. You wake up and that thing that you've been processing at night about the business, the ideas that come to you, is immediately into the other person's head. And by the time you're in the office, you've already pushed that idea forward two hours. It's pretty incredible. But it also is a tough thing. And do you think there's any downside for the company in having a couple running the CEO and CTO? I think if you get caught in emotional stuff and you're not able to make decisions that are good for the company, then yes. I don't think that's the case for us. I don't think it interferes. I think it helps us. Yeah. And basically, you have to keep it professional. So, the way that you are in the office context and the way you are at home are different. Just to segue back to something you said earlier about strategy and your experience in that, is SlideShare about strategy or is it about execution? It's about both. I mean, it is about both but I would say that it has surprised me how important execution is. In Silicon Valley, you meet a lot of very smart people with a lot of great ideas. And very few of them have the patience and the kind of persistence, the metric-mindedness, all the things you need in order to actually make it come alive, watch it every step of the way. So, it's both and there are phases. One is more important than the other. You have this grand vision and you start laying it out. And then, for a while it's about your execution. And then, you have another thing that you're doing. And then, it becomes about vision again. And so, what was the hardest execution? Let's take you, Jon, for engineering that you had to do with SlideShare. I think just the raw scaling of the site was incredible, a true challenge for us. We get 25 million visitors a month. It's just this huge torrent of traffic. And we run on very modern infrastructure that's based on the assumption that you have lots and lots of computer time to waste and the developer time has worked it up. Actually, DHH came here last week or maybe a couple of weeks ago. So, we heard from DHH. DHH is? David Hammerschmidt Hansson, there we go. So, we run the Ruby on Rails. And Ruby on Rails eats up a lot of computer resources. And so, figuring out how to run operations and having to learn that very quickly when it's just three guys who know how to program but don't know how to do that kind of thing was very challenging for us. And we struggled a lot. I think we're over that hump now but it was for a solid year or something we really had to lean on it. So, for you execution was immense scale in a short period of time, not being a scaled domain expert and figuring out how to bring that expertise around you, in you and into the DNA of the company? Absolutely. But I have one other point about execution versus strategy, which is if you're doing your execution right, hopefully it should generate your strategy. I mean, all you have to do is have, if you have some smart ideas and you're executing right, you should be able to test them with enough efficiency so that the ones that are working will manifest themselves so that you'll get proof that this strategic idea that you had actually has legs and is worth investing in. And was the same execution the problem or focus on customers and users on the business side as well? I don't think it's a single particular thing. I think the scaling thing is definitely something that everybody in the company will resonate. That was a big challenge for us, which you really don't face in the beginning and then you suddenly start facing it when you're starting to grow. I don't think it's one thing. I think it's a lot of in terms of execution. Something that is hard is getting people to stay focused, getting the entire team to stay focused on a problem. It is very exciting to build new features. Everybody loves to build new features. Yeah. And it is harder to just make that work day in and day out, be metrics-driven. That part I find it hard to drill that into the company. Not just do it myself but to get everybody in the company, that's the way we pitch. Tell me something about metrics-driven. It's the first time I heard that. What does that mean at SlideShare? What that means for us right now, for example, is that for most of the important projects that we do, the different parts of the application, we have a daily email that comes in. And we've identified what the main things we care about for that particular part of the app. We look at it. So, it's like a dashboard? Yeah, it's like a dashboard. But you do not have to go to it. It just comes on your email to everybody who is working on it. And then, we react to it. So, we do this pretty much every day, different frequencies, depending on how fast you're moving to something. So, you've instrumented the important parts of both your site and your business. Is that true about users and customers...? Correct. And also the technical parts as well? Absolutely. One of the key insights that we've had is that metrics are very important. And I think executive dashboards are bullshit, frankly, like the idea that there is like one executive was looking at the dashboard. And that's the technical for less than optimal. And he's going to be making the decisions. And then, there is a bunch of worker bees who get assigned tasks, one column C dot two and execute it. And then, it meets the spec. And then, the strategy guys says, "Yes, good." I think the numbers have to be pushed down into the team. And the team has to be empowered to do things that will drive the numbers. And what you'll find about that is that the ergonomics of metrics are really bad. If you use Google athletics and you tell an engineer, "OK, this is how you go to find this funnel so you can figure out what conversions are like and whether the numbers are doing well or badly." And there are six clicks and it takes two minutes to get down there. I mean, he's already hacking 55 hours a week, 60 hours a week, building important stuff, doing incredibly complicated things. He doesn't have time. And he doesn't have the inclination to go monkeying around. So, it needs to be ambient. We have LCD screens in both offices that show the charts of the statistics that we care about so that you can just glance over them like, "What is happening to CPU? That's crazy," without having to go and log onto an application and look things up. The email serves that same function. They make it so that the numbers come to you rather than you having to go to the numbers. I think that's really important. And do you iterate quickly on those user data? Yeah. For some of the business pieces that we are working on right now, we iterate every day. Actually, yesterday I told my engineers that the email comes in at midnight, which means that I have to wait up until midnight every day to look at the numbers before deciding what we are doing today. So, I said, "Look, can we have it coming at 9:00 p.m. so that I can go to sleep a little bit earlier after having looked at the numbers." So, we iterate daily on a lot of things. Yeah. We deploy maybe 10 or 15 times a day to the site. So, the codes constantly change and it's constantly morphing. Since you guys are the leading edge of some of this social media trend on the Web, what do you see emerging? Any future trends that are just clear to you that the rest of us should know? You don't have to tell us what your secret sauce is, but any insights about how the Web is shifting? We are definitely looking at real time very closely. And I think everybody is talking about it. It's not any new insight I'm bringing you. But I do think that what real time means for different domains, that's what we are thinking. What does it mean for SlideShare? Without going into details about what we are thinking about, definitely I think that is different apps that become real time in different ways. It just moves faster than we move right now. And that's going to have a huge impact. Interesting. It'll be about the now. Yeah, about the now. And SlideShare now, excuse the pun, in the last month introduced channels to the public. Yes. And you also now have a focus on business. Do you want to disclose, maybe just telling us your latest? Sure. I mean, we have been building up to this for a while. So, in the last year, the biggest thing that has happened to us is that we have a lot more businesses and organizations joining SlideShare. Earlier we had individuals; now it's a lot of businesses and organizations. And the latest feature that we have launched is called Branded Channels. And it's basically recognizing that when the company wants to be on SlideShare, they want to carry with them their branding, their look and feel and have it be an extension of their site. So, we launched that. It's doing really well. We have a bunch of great organizations. Some companies and some people like the White House is on SlideShare. Peer Internet is on SlideShare. There's a lot of great content if you go to slideshare.net/channels. And you'll see a lot of other things that we're going to be rolling out, which are once again about this recognition that there's a lot of business usage of SlideShare. So, can the Republican Party buy ads on the White House channel? No, they can't. We took off the ads. The part of the thing we did with the channel is there's no ads on any of your content. But they are paid channels? Yeah. They are paid. Some of them we are giving away for free. So, it's not as if the government agency is not paying us. I think one of the important things about the channels idea is that like a lot of the other things that we've been talking about, it emerged out of our interaction with customers. So, we didn't just think, "Oh, let's build some channels. Let's devote six months of engineering work to building channels because people wanted branded space." We sold branded spaces to multiple organizations. And we realized that there was actually demand for this that we were not supplying because we were just doing one-on-one sales with this higher-end product. So, we productized it and then we released it to the public. So, it was informed by our experience trying to sell things and having success at it. And are other products going to come out of that process as well? Yes. And right now we have three business services that we've launched; there's Channel, the LeadShare which allows you to collect leads on your presentation, and there's AdShare which allows you to promote your presentation in the contextual manner. And we were building more and then some new things about the current ones. That's great. So, before I open it up to the audience, what questions should have I asked you guys? What would you like an entrepreneurial audience to know about either you, your company, or more importantly, the entrepreneurial adventure that you've been on? I think just an important concept to get across is that a lot of times getting into entrepreneurship isn't just a jump, it's a pivot. And a lot of times there's multiple pivots before you can get to your destination. It's very hard. Some people can work as full-time employee of somebody and do a startup on their side until they prove that it has traction. I mean, the Bloglines guy, Mark Fletcher, did that. He worked for Sun. He built Bloglines on the side. And then, once it was working, he quit Sun. It takes a very special kind of energy to be able to do that. When you are working in a professional context in a competitive place like Silicon Valley, it tends to suck up all of your cycles. And you need to get clear of that. And if the first thing that you do isn't necessarily your dream product or isn't even a product, if you can just get in a place where you have money coming in the front door that is not from an employer-employee relationship, you are well on your way to being able to do that. So, we did multiple jumps before we got to SlideShare. There was employee to consulting, consulting to small B2B product, and then small B2B product to SlideShare. And I think that the ability to do that is important and it's not always recognized. Great observation. Anything else you want to add? I think it's interesting for an audience of people who maybe are thinking about entrepreneurship as to what motivates one. And I think partly for me it is independence. I do things I enjoy and it's always the case. There's always a new challenge. I think one of the interesting things about the CEO job is it changes every six months as the company is going through different phases and you never quite know what's going to come your way. Enjoying that part, being comfortable with uncertainty. There is a lot of uncertainty and you definitely have to be comfortable with that. So, what we're going to do is for the next 14 minutes open it up for questions to the audience and then after the session, Jonathan and Rashmi gracefully agreed to come to our MS&E 278 Spirit of Entrepreneurship class. So, for those of you who are not even in the class, who have additional questions that don't get answered, you could follow us across the campus and we'll have you join us in our classroom. So, let's open it up and questions? Won't you just pick? My question is high-level, macro-level. But the social media landscape is changing rapidly. Sites like Twitter I think made a thousand percent growth in the last year. And new organizations and big companies are all jumping on this bandwagon that's taking off. And a lot of people are uncomfortable with it. They don't know what it is and what is it going to do for me. How would you tell somebody like my mom what is the point of all this? Where is it going and why should I not be afraid? Because I know of people who are like, "I'm kind of scared of this whole social media thing taking over everybody." For me, one of the interesting things about last year 2009 was that my mother joined Facebook, which I really hadn't thought it would ever happen. But I sat down with her and I got her onto Facebook. And I watched as she connected to one person and then Facebook would keep on recommending other people in their social circle. It was fascinating to watch. So, I think maybe we can play the role of gently introducing them to technology. It has to be a personal experience. What made it interesting for my mother was nothing to do with social media or something. It was simply the fact that she was able to connect with her cousin and her sister, who she hadn't spoken to because she was in the US and they are back in India. So, she was just able to connect with people. So, it has to be personal. It has to be about the connections that make it interesting to you. I think it's on the larger level describing what's happening as much to abstract and each person can discover it for themselves. I don't know if that answered your question. I think it does. I was just thinking about conversation that I had recently where people are saying, "I'm on all these sites. I'm using them frequently. I kind of enjoy it but at the same time, it demands a lot of my attention. If I don't update my Twitter for a few days, I'm out of it. If I'm not on top of everything, LinkedIn, Facebook, and just sort of, I have to be doing it." Right. Well, that's the reason that Google and Facebook are competitors. It's not that they are necessarily in the same businesses but there's a finite amount of consumer attention that can be spent on all this stuff, right? And so, each thing, each service has to individually prove its value because it's competing with every other thing that the user could possibly do, and certainly with every other thing that you could do on the Internet. I mean, that's the biggest point of competition right now. It's not competition for customers or for sales. It's a competition for the attention of the oversubscribed Web consumer. Next question. So, how are you doing with competition from Google within Presently and Microsoft launching Alpha Slide? We don't consider Google a competitor because they're about creating presentations and we are about sharing them. And in fact, we allow you to import directly from Google Presently to SlideShare and display your SlideShare. So, we think that they can be complementary. As regard to Microsoft, once again I think we are not going to enter the creation space. We are going to be all about sharing. So, we will simply allow you to import from the next version of Microsoft. Microsoft finds SlideShare interesting. They have a channel on SlideShare. If you go to slideshare.net/microsoftoffice, you will see a lot of content shared by Microsoft there. So, do you think you can get them to use SlideShare if they use Google and Microsoft services. It's about distribution, right? SlideShare is a place to share your things. It's a way to put it out there so that other people will find it. It's a very different thing from an offering experience, whether it's an online offering experience or a desktop offering experience. They're fundamentally not very related. And we did get a lot of questions. Particularly before Google Presently launched, we got lots and lots of questions about what the relationship would be, was Google going to be a big threat. We don't get those kinds of questions anymore. In fact, we sell advertising to some companies that make Web-based presentation offering tools. So, this is back again to your first observation about being the YouTube for PowerPoint... Yeah. That is, you're a broadcaster, not a content creator. Is that the way to think about them? Exactly. Absolutely. We are focused on the sharing. And we really don't go into the offering. We want to be neutral. So, where anybody who creates presentations, we want to be able to take that content into SlideShare. And there's like a very conservative slide version. And one of them seemed like something like your site. The other one should show up in Scribd. So, now how would I go about being able to efficiently pushing these things out, given that I don't have a copy of both? Given that you don't have the copyright control. Right, because I signed those things and you know rights and all that, copies or something. So, in general, what we ask of our users is that you share what you either have the copyright for or you have permission from the copyright owner. So, we suggest that you share if you have or own the copyright or have permission. So, I would change a few words and then you'll change the title. And all of a sudden, 2010, the reason was that is it's the same paper. I'm not the expert on copyright. I was trying to figure out because you described that you are YouTube for documents. Yeah, they are for documents, yeah. I'd like to see SlideShare for the arguments and the reason. Yeah. So, I think the services are different in a sense that they're focused on writing, on authors, on books. We are not; we're about presentations. Presentations are used by companies or for putting across visual as well as words together. You watch presentations. You read books. So, although we are similar in a bunch of the formats we allow you to import, the nature of the sites are very different. Different audiences. It depends on which audience you want to appeal to. That's another question. Are they complementary? Some people do use them as complementary. Great. Next? So, you talked a little bit before about distribution, marketing and how the embed really helped. Can you talk in terms of before the actual launch in terms of prepping up to launching what kind of steps did you do specifically? Was it just telling your friends? Did you had a PR plan set up? Got it. So, as Rashmi said, we had an invite-only system. So, we started just by inviting our circle of friends and seeing what kind of stuff is available. And in retrospect, we should have seen what was going to come when we put the site open the public. My idea with SlideShare was going to be stuff from conferences mostly. The second SlideShare that was popular was this weird piece of PowerPoint art with photographs of flames and water and poetry. I didn't know that we could use PowerPoint for this kind of thing. So, we did have a closed alpha or whatever you want to call it where the site was up, semi-functional, being used just by a lot of people who knew about it. And that was for a couple of months. And that was the point where we were almost ready to launch, almost ready to launch. Now in detail it always takes a lot more time than you think it will to really finish particular parts of the experience. It doesn't have to be a whole product. But a partial product that exists should actually do what it's supposed to do. And thinking of doing that consumed most of that summer of '06. I mean, we had something that semi-worked with that needed work. Next question. I saw some hands up in the corner. Yeah, talking about sharing, could you share with us what percentage of revenues are from ad versus affiliate marketing versus business services? Sorry, we don't share those numbers. Not the numbers but just at a very high level. Right now, most of our revenues are from advertising This is more of an engineering-type question. So, when you started to build the site, it is interesting you chose Ruby on Rails because it is noted for its meager performance versus Python or PHP. So, can you talk about some of the decisions you made? Are you glad you did that? And if you knew what you know now, would you go back to doing anything different? That kind of product, that experiment is very dangerous because obviously if you know that something is going to be successful, you're going to do very different things than if you're in reality where you can't predict the future. I mean, I think that if you asked the Twitter team, "OK, this idea that you have, Twitter is going to be massive overnight hit, here's $2 million and six months. Build it," I'm sure that they would have made something beautiful and totally scaleable. It would have been awesome. But that's not reality. In reality you release things and there's a 95%, 98% chance that they're going to fail. So, what Ruby on Rails really gives you is its ability to rapidly prototype and just pump your ideas out into the Internet until one of them resonates and takes off. And then, afterwards there is a lot of refactoring, branding, and cleaning and changing that to be done. And it's true. It may be not the most suitable technology for a very large site. If you knew from the beginning that you were going to be a very large site, you might do things differently. But I don't think we would have gotten where we are today if we hadn't been able to rapidly iterate that way. So, you have to take a good look at that. Next question. All right, one more? Going, yeah? We're back. When working on SlideShare, you must have had a bunch of other great ideas. How did you pick this one to focus on and go forward with it? That's a great question. And this is where having founders, partners who are smart and picky really pays off. I'm the idea guy. And I was like, "Why do you ever call it with me?" So, I was coming up with all of these ideas. I mean, I'm just going to give you an idea about some of the stuff and then the spectrum. There was this thing like a BitTorrent box that you could sell to consumers who are afraid to install BitTorrent on their home computer. It was like PowerPoint authoring on social media sharing site. It's like that's going to presentation idea. Dozens of ideas, and each one of them either was shut down by Rashmi or by Amat, our third co-founder. And then, this idea I got in a conference. I was like, "Well, I've got one shot, pitch it." So, I spent a couple of days actually designing what it would be like. And I showed it and they were both like, "Yes." But not "Yes, we're going to launch the product," but "Yes, we're going to dedicate a month of engineering resources to see what we can get, and if it looks like something that's promising." So, it was pure competition in the marketplace of ideas. And this was the idea that survived that gauntlet. Yeah. We did have at least one other prototype that we built and then worked on it for a month and gave up and said, "No, this is not going anywhere." And then, SlideShare was the second one that we actually prototyped. Well, guys, I want to thank you for coming today. I thought this was incredibly informative. And congratulations with SlideShare. And hopefully, we'll be reading about you at your IPO. So, thank you very much. Thanks for coming.
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강의 도움 댓글 [ 10 ]

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역시 성공을 다루는데 있어서는 간단한 문제가 하나도 없는것 같다. 같은 직종이라할지라도 경쟁만 있을뿐도아니고, 같은 목표를 향한다 하더라도 방법이 다 같을순없다는 것이 재밌었다.
[2014/05/29 19:32.33]
아주 많은 내용들이 들어있는 강의였습니다. 모든 내용들이 유익했지만 가장 인상깊었던 내용이 있었는데요, 바로 같은 프레젠테이션을 다루는 업체들일지라도 경쟁을 하는 것이 아니라 상호보완적인 관계가 될 수 있다는 것이었습니다. 우리가 보기에는 같은 일을 하는 회사, 아니 같은 "것"을 놓고 일하는 회사라도 그 "것"에 대해서 어떤 것에 초점을 맞추는지에 따라 회사가 달라질 수 있다는 것입니다. 그리고 같은 것에 초점을 맞추더라도 누구를 위한, 누구를 타깃으로 한 것이냐에 따라 회사가 경쟁을 할 수도 상호보완적이 될 수도 있다는 것 말입니다. 나의 회사와 경쟁을 하거나 상호 보완적이 될 수 있는 회사를 잘 물색하는 것이 필요하겠네요.
[2012/01/06 15:20.04]
나머지는 제가 번역하도록 하겠습니다.
[2011/12/14 02:32.31]
30:36-35:36 번역입니다.
[2011/09/26 00:05.59]
25:36-30:36 번역할게요 ~
[2011/09/25 01:05.50]
20:35 - 25:35 까지 번역할게요!
[2011/09/24 23:06.43]
15:35 - 20:35까지 번역하겠습니다~
[2011/09/24 15:02.55]
원문스크립트 등록 해 놓았습니다. :)
[2011/04/17 10:19.10]
번역중입니다 ^^
[2011/02/10 20:05.07]
강의내용질문 3월끝나가는데안되있어서5분까지번역해놓을게요
[2011/03/21 02:33.06]
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